Struktur lebensfähiger Systeme

Das „Viable System Modell“ von Stafford Beer, Ergebnis aus zwei Jahrzehnten kybernetischer Forschung (1959), beschreibt die Struktur von Systemen, die durch die laufende Anpassung an äußere und innere Veränderungen ihren Fortbestand sichern. Entscheidend sind dabei nicht bestimmte Eigenschaften von Komponenten, sondern deren spezifischen Verknüpfungen. Für die Gestaltung der Selbstorganisation dauerhafter Vorhaben erschließen sich die Erfordernisse für Kommunikation und Steuerung, Selbstorganisation als funktionsfähiger Ersatz von zentraler Fremdführung findet ihre Bestätigung.

Zur Erfüllung eines Zwecks differenziert sich aus einer Umwelt ein Gefüge, die Einzelteile derart ausgerichtet, dass die zur Zweckerfüllung selbstgesetzten Ziele erreicht werden können. Es steht dabei in Wechselbeziehung zu der Umwelt, in die es eingebettet ist, die Beziehungen nach außen und im Inneren sind dynamisch, durch das Zusammenwirken der Elemente entstehen Ergebnisse, in denen sich der Zweck manifestiert und der Umwelt Werte geliefert werden (vgl. Systemdefinition Lambertz, S.35). Unternehmen, Projekte oder auch Gemeinschaften (zB Caring Communities) sind in diesem Verständnis Systeme. Sofern sie die spezifische Zustandskonfiguration, in der sie sich faktisch befinden, auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten können, erweisen sie sich als „lebensfähig“ (Malik, S.112). Ihre Struktur gewährleistet, dass sie sich an wandelnde Umstände in ihrer Umgebung anpassen, dass sie Erfahrungen aufnehmen und verwerten (lernen), dass sie ihre Identität bewahren und sich entwickeln können (Malik, S.80), interne und externe Stabilität aufrechterhalten.

Wie müssen lebensfähige Systeme organisiert sein, woran lassen sich lebensfähige Systeme erkennen? Stafford Beer bietet Antworten, wobei sich seinem Viable System Modell zufolge lebensfähige Systeme nicht durch eine Gleichartigkeit einer Struktur von Organisationskomponenten auszeichnen, diese können sehr unterschiedlich sein. Im Zentrum stehen die funktionalen Verknüpfungen (Malik, S.80, 94ff).
Martin Pfiffner (S.19ff) unterscheidet drei Dimensionen des Organisierens. In der ersten Dimension werden die organisatorischen Einheiten - die Aufbau-Organisation in der zweiten Dimension die Geschäftsprozesse - die Ablauf-Organisation und in der dritten Dimension die Steuerungs- und Kommunikationsprozesse - die Steuerung-Organisation festgelegt. das Viable System Modell bietet insbesondere, entsprechend seinem kybernetischen Ursprung, für die dritte Dimension Gestaltungs- und Diagnoseorientierung, legt dar, welche Elemente und Kommunikationskanäle für die Steuerung eines Systems erforderlich sind, damit es sich so lange in seiner Umwelt erhalten kann, bis sein Zweck erfüllt ist.

Das Viable System Modell

Die Steuerungselemente

Das Viable System Modell sieht fünf, miteinander spezifisch verknüpfte Systeme als Struktur eines lebensfähigen Systems. Dabei gilt (Prinzip der Lebensfähigkeit), dass das System in solche Bereiche gegliedert sein muss, die selbst wiederum lebensfähig sind, als eigenständige Systeme in ihrer Umwelt selbständig existieren können. Weiters gilt (Prinzip der Rekursion), dass ein untergliederter Bereich die gleiche Organisation aufweisen muss, wie das System selbst, das Subsystem eine strukturelle Kopie jenes lebensfähigen Systems ist, dessen Teil es ist. (Malik, S.87)

Die Lenkungsstruktur eines lebensfähigen Systems - Unternehmung: (Malik, S.86ff)

• System 1 ist die Lenkungsinstanz eines operativen Elements der Unternehmung und bildet mit dieser selbst wieder ein lebensfähiges (Sub)System. Die Unternehmung kann aus mehreren operativen Elementen bestehen. Diese haben (im Prinzip) Verhaltensfreiheit.
• System 2 hat die Aufgabe, die Systeme 1 zu koordinieren, deren Verhaltensspielraum zugunsten der Unternehmung und zwecks Abstimmung mit den anderen Systemen Eins einzuschränken. Dabei gilt es Dysfunktionalitäten und Schwankungen auszugleichen, das Zusammenwirken zu koordinieren.
• System 3 stellt sicher, dass die koordinierten Systeme Eins zusammen einen größeren oder besseren Effekt erzielen als die Summe der Einzelaktivitäten. Dies erfolgt über die Erarbeitung eines operativen Gesamtplans, auf Grundlage der Vorgaben der Systeme Vier und Fünf und der Informationen aus den Systemen 1, 2 und 3*. System Drei erhält die interne Stabilität der Unternehmung.
  • System 3* reichert das System 3 mit ungefilterter Information direkt aus den operativen Elementen an, damit bessere Entscheidungen getroffen werden können, und die Einhaltung des Gesamtplans bei den laufenden Aktivitäten sichergestellt wird. (Pfiffner, S.215)
• System 4 versorgt die Unternehmung mit allen relevanten Umweltinformationen, es sorgt für deren Aufnahme, Verarbeitung und Weiterleitung an das übergeordnete System 5 und an das System 3. Die Ausbalancierung von internem und externem Gleichgewicht erfolgt über das Zusammenwirken der System 4 und 5 unter dem Einfluss und der Überwachung von System 5.
• System 5 entscheidet die Unternehmungspolitik – die grundlegenden Normen und Regeln, in deren Rahmen sich alle anderen Systeme bewegen. Die Erarbeitung der Unternehmenspolitik erfolgt in engster Interaktion mit den Systemen 3 und 4, die ihre jeweiligen Informationen über die internen und externen Gegebenheiten und Entwicklungsaussichten, sowie ihre Auffassungen und Vermutungen einbringen.
  Aus der Perspektive des System 5 auf die vertikale Lenkungsachse der Unternehmung ergibt sich folgende Charakterisierung:
  • System 1: Was geschieht jetzt und hier?
    (das Zusammenspiel der Systeme Eins koordiniert von System 2)
  • System 3: Was wird – demnächst und im Rahmen der kurzfristig nicht änderbaren Gegebenheiten – passieren?
  • System 4: Was könnte – unter Berücksichtigung gewisser vage erkennbarer Entwicklungstendenzen und bei Beseitigung von internen Engpässen – geschehen?
  • System 5: Was sollte – unter Einbeziehung all dieser Überlegungen – geschehen?

Kommunikationskanäle für die Steuerung

Zur Steuerung eines lebensfähigen Systems bedarf es neben der Steuerungselemente auch die Kommunikationskanäle zwischen ihnen und in die Umwelten. Die über die Kanäle sind als Regelkreise zu verstehen, die laufenden Steuerungsprozesse sind Informationskreisläufe, keine linearen Informationsflüsse. (Pfiffner, S.231)

Folgend die Kommunikationskanäle entlang der vertikalen Steuerungsachse (Pfiffner, S.180)

• Zwei-Eins: Koordination der operativen Elemente, Dämpfung von Schwankungen, Unterstützung der Zusammenarbeit. Es umfasst alle Regeln, Richtlinien, Standards, Koordinationsmechanismen und die Kultur der operativen Einheiten, damit die operativen Einheiten möglichst reibungslos und ohne Intervention von System 3 ihre Aufgaben selbständig erledigen können.
• Drei-Eins: Aushandeln benötigter Ressourcen und der Übernahme der Verantwortung dafür. Operative Einheit sagt, was sie braucht, System 3 entscheidet aufgrund von Gesamtsicht, was zugeteilt werden kann und worin Deal besteht. Ressourcen und Ziele werden vereinbart. Operative Einheit meldet zurück, wie sie mit den Ressourcen gemacht und erreicht hat.
• Drei-Eins: Über diesen Kanal interveniert System 3 gegebenenfalls über das Management der operativen Einheiten bei diesen. Im Sinne eines Befehlskanal. Statutarische, rechtliche oder ethische Verpflichtungen müssen eingehalten werden, und die Unternehmungspolitik gibt verbindliche Leitblanken vor.
• Drei-Zwei: Information über die Koordination der operativen Einheiten, Erteilung von Koordinationsanweisungen.
• Drei*-Eins: Ungefilterte Informationen über „real life“ direkt aus den operativen Einheiten, abseits deren Eins Steuerungseinheiten. Audits, was bei den operativen Einheiten vor sich geht, wo etwas nicht in Ordnung ist oder verbessert werden könnte.
• Vier-Umwelt: Kommunikation mit der bekannten Umwelt; PR, Netzwerke, Stakeholder-Management, ...
• Vier-Umwelt: Aufklärung der unbekannten Umwelt, Erkennen von Chancen und Gefahren, Forschung und Entwicklung, Recruting, ...
• Vier-Drei: Vorgabe der strategischen Leitplanken als Rahmen für die operative Planung.
• Ausbalancierung (Fließgleichgewicht) zwischen der Ausrichtung durch Vier auf die Zukunft und durch Drei der Konzentration auf das Heute.
• Fünf-Vier/drei: Setzen der normativen Leitblanken für Vier (outside & then) und Drei (inside & now). Mittels Unternehmungsspolitik klärt Fünf Grundsatzfragen zur Umwelt, zur Unternehmung und dessen Führung und steuert Leistungsfähig- und Wettbewerbsfähigkeit.
• Aufsicht über Fließgleichgewicht zwischen Vier und Drei. Fünf stellt sicher, dass die Balance zwischen Zukunft mit dem Heute tatsächlich gehalten wird.
• Alarmfilter für kritische Informationen, seien sie positiv oder negativ. Dieser Kanal stellt sich, dass besondere Einzelgeschehnisse in der Unternehmung und/oder dessen Umwelt nicht untergehen, sie Fünf erreichen und gegebenenfalls schnell reagiert werden kann.

Damit diese Kommunikationskanäle ihre Funktionen erfüllen können, müssen diese über eine ausreichende Kommunikationsleistung verfügen (Pfiffner, S.232ff)

• Kanalkapazität: Kanal muss über etwas mehr Varietät verfügen, als das, was zu kommunizieren ist, damit keine Unklarheiten in Form von Lücken, Missverständnissen, Fehlern oder Mehrdeutigkeiten entstehen.
• Verständlichkeit: Nachricht wird an beiden Seiten des Kanals verständlich ver- bzw. entschlüsselt, also umgewandelt. Es kommt zu keinen Verzerrungen oder Verlusten.
• Zeitgerechtigkeit: die Informationen kommen möglichst in Echtzeit an, sodass reagiert werden kann, wenn etwas Relevantes passiert ist.

Neben der Leistungsfähigkeit der Kanäle ist noch die Kommunikationssicherheit für eine erfolgreiche Kommunikation erforderlich. Dazu ist es notwendig, dass die die Nachricht Sendenden die Verantwortung für die Kommunikation übernehmen, sie auf die Wahl des jeweils geeigneten Kanals achten, die Nachricht den Empfangenden gerecht gestalten und sich über eingeholte Rückmeldung überzeugen, dass die Kommunikation auch gelungen ist.

Autonomieprinzip

Eine zentrale Herausforderung für die Unternehmung stellt die Ausbalancierung zwischen Dezentralisierung (Verhaltensfreiheit der operativen Elemente als selbst lebensfähige Systeme; horizontale Komponenten) und Zentralisierung (Zusammenhalt der Unternehmung als Ganzes; vertikale Lenkung) dar. Über die vertikale Lenkungsachse kann auf drei Arten interveniert werden: Regeln und Normen für horizontale Komponenten, Zuteilung bzw. Nicht-Zuteilung von Ressourcen oder Eingriffe in die Detailoperationen der horizontalen Komponenten (Malik, S. 107). Die relative Autonomie der horizontalen Komponenten verändert sich in Abhängigkeit von der Kohäsion der Unternehmung, die ihrerseits in Abhängigkeit von Umweltdruck oder internem Stress reagiert (Malik, S.106) Gefordert ist, dass die Interventionen über die vertikale Lenkungsachse in einem ausgeglichenen Verhältnis zu den Selbstorganisierungskräften der horizontalen Komponenten stehen (Lambertz, S.144f)

Festlegung der operativen Elemente

Basiseinheiten eines lebensfähigen Systems sind alle jene Operationen bzw. Aktivitäten, die der eigentlichen Leistungserbringung und damit der Zweckerfüllung der Unternehmung dienen. In der Regel sind dies all jene Bereiche, die (im Prinzip) wieder eine selbständige Unternehmung sein könnten oder sein sollten. Somit müssen diese von Stafford Beer als „operational elements“ bezeichneten Komponenten eine eigene Umwelt haben, die alles umfasst, was für die für die Lebensfähigkeit (den dauerhaften Erfolg) der Operation relevant ist: gegenwärtige wie auch potenzielle Kund:innen, Konkurrent:innen, Lieferant:innen, potentielle Mitarbeitende usw und zwar in allen relevanten Dimensionen, wirtschaftlich, kulturell, technologisch, sozial, politisch, usw. (Malik, S.492f)

Beim Aufbau einer Unternehmung ist die Wahl der operativen Elemente von wesentlicher Bedeutung, sie bestimmt auf welchen Fundamenten die Lebensfähigkeit aufgebaut ist (Malik, S.496). Die Struktur folgt der Strategie (Richard Chandler), somit sind die operativen Elemente so festzulegen, dass sich darin die Strategie zur Verwirklichung des angestrebten Zwecks der Unternehmung wiederfindet. Beim späteren Wirken der Unternehmung zeigt sich dann, was über die gewählte Struktur vom formulierten Zweck tatsächlich in der Realität umgesetzt wird, sich als wahre Wertschöpfung erweist (Lambertz, S.70, 72).

Die Bestimmung der operativen Elemente macht einen großen Unterschied, gezeigt am Beispiel einer Caring Community: definiert man den Verbund der Pflegeleistungserbringenden als das operative Element, wird sich der Zweck in der Bereitstellung von Angeboten und der Bewältigung derer Nöte (zB Mangel Pflegkräfte) manifestieren; bestimmt man das Empowerment der alten Menschen zu Selbstbestimmung und Selbstorganisation als das operative Element, wird sich der Zweck in der Befriedigung der Bedürfnissen und Bedarfen der alten Menschen zeigen; definiert man beides zu den operativen Elementen gewinnen Fragen der Interaktion und der Koordination zwischen den beiden operativen Einheiten - autonome alten Menschen, Pflegeleistungs-Träger -  zusätzlich an Bedeutung. Der wahre Zweck der Caring Community spiegelt sich somit in der Wahl der operativen Elemente (und hier gäbe es noch wesentlich mehr als die zwei Genannten) und vice versa.

Stafford Beer empfiehlt bei der Gestaltung eines lebensfähigen Systems nicht mehr als sieben operative Elemente vorzusehen, der Koordinationsaufwand wäre nicht mehr zu bewältigen (Lambertz, S.72). Für die Auswahl, abseits der strategischen Überlegungen, erweisen sich als nützliche Fragen: (Malik, S.496)

• Dient der Bereich der Erfüllung der Zwecksetzung der Unternehmung?
• Erbringt der Bereich die richtigen Leistungen zur Zweckerfüllung?
• Ist der angedachte Bereich (im Prinzip) in der Lage autonom zu operieren?
• Welche Ausstattung mit Infrastruktur (Personal, Know-how, technisches Equipment, Räume, Ressourcen, usw) erfordern die Aktivitäten des Bereichs und sind diese angesichts der Umweltbedingungen gerechtfertigt?
• Worauf beruht seine Lebensfähigkeit?
• Welche Unterstützung braucht der Bereich durch das Ganze?
• Was bindet ihn an das Ganze?

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Detaillierte Darstellung des Modells

Im Folgenden ergänzend zu  obigen Ausführungen eine vertiefende Darstellung des Viable System Modell, bauend auf Ausführungen von Fredmund Malik (S.115-155). Bei den detaillierter dargestellten Bausteine der fünf Systeme und ihrer Verbindungen handelt es sich um Funktionseinheiten, die in der Praxis der Unternehmungen unterschiedliche Ausprägungen haben können. Die Funktionen können über Abteilungen, Stellen, Rollen, Sitzungen, Reflexionstreffen, Audits, Berichtspflichten, Normen, Handlungsanweisungen udglm. erfüllt werden. Nicht die Form der Erfüllung ist entscheidend, sondern dass die Funktionen erfolgreich wahrgenommen werden.

System Eins

System Eins ist die Lenkungsinstanz zu einem operativen Element (in folgender Grafik mit Division B bezeichnet). Mittels Prozesse, Operationen, Aktivitäten erbringt die Division in Interaktion mit ihrer Umwelt und im Leistungsaustausch mit anderen Divisionen ihren Beitrag für die Unternehmung.

Zur Lenkung eines operativen Elements (Division) sind folgende Bausteine erforderlich:

• Überwachungsmechanismus für Divisionsoperationen
  Für die Überwachung der Operationen bedarf es der Bestimmung der zu überwachenden Größen und der Festlegung von Zielgrößen zur Erkennung von Störungen. Die Entwicklungen werden beobachtet, Indikatoren erhoben und bei Abweichungen als Störungen weitergemeldet. Sind Trendänderungen bei den Operationen zu erkennen, wird diese Information ebenfalls weitergegeben.
• Direktiver Auslösemechanismus
  Die Definition von Operationen-Standards erlaubt die Beurteilung eingetretener Störungen und die Auslösung korrigierender Aktionen. Grundlage für die zu setzenden Aktionen ist ein Repertoire an Plänen, Vorgehensweisen, wie zu reagieren ist. Sind die Pläne zur Behebung der Störung geeignet, wird deren Umsetzung veranlasst, entsprechen sie nicht, wird deren Adaptierung oder die Entwicklung neuer Vorgehensweisen ausgelöst.
• Informationsaufnahme der Divisionsleitung und Entscheidungsvorbereitung
  Die Divisionsleitung verfügt über ein Sensorium, dass die Informationen über die Unternehmungspolitik, über relevante Umweltentwicklungen, über normative Pläne anderer Divisionen und über Störungen in der eigenen Division erfasst. Diese Informationen werden integriert und koordiniert, als Vorbereitung für Entscheidungen über den normativen Divisionsplan, der den Rahmen für die Operationen in der Division und für die Pläne, Vorgehensweisen bei Abweichungen vorgibt.
• Normative Divisionsplanung
  Dieser Baustein bewerkstelligt die Beschlussfassung über den normativen Divisionsplan, sowie die Ableitung der Operationen-Standards, die beim direktiven Auslösemechanismus zur Bewertung von Abweichungen benötigt werden.
  Die Entscheidungen erfolgen unter Einbeziehung der gesamten Divisionsleitung.
• Informationsabgabe der Divisionsleitung
  Neben der Mitwirkung im Prozess der Entscheidungsfindung besteht die Funktion dieses Bausteins der Divisionsleitung in der Weitergabe des normativen Divisionsplans und der festgelegten Operationen-Standards an die übergeordneten Instanzen der vertikalen Lenkungsachse der Unternehmung, an andere Divisionen und das divisionale Regelzentrum.
• Durchführungsmechanismus für Änderungen der Operationen
  Entsprechend den Vorgaben des Auslösemechanismus werden Pläne aus dem Repertoire ausgewählt oder Programme zur Anpassung von Plänen an veränderte Gegebenheiten beauftragt. Diese Pläne werden an die Division weitergeleitet und deren Umsetzung ausgelöst, sodass die Operationen den Standards gemäß in der Division erfolgen.
• Information der anderen Divisionen
  Die anderen Divisionen werden über Abweichungen bei den Operationen-Standards informiert, das verbindende Divisionskoordinationszentrum erhält Informationen über die gewählten Pläne bzw. beauftragten Adaptierungs-Programme.

System Zwei

System Zwei lässt sich als gelenkte Verbindung zwischen den Systemen Eins der einzelnen Divisionen charakterisieren, die zusätzlich zur vertikalen Lenkungsachse die Zusammenarbeit der Divisionen koordiniert. Dabei sind die fließenden Informationen von nicht hierarchischer Natur; es geht, ohne die vertikale Lenkungsachse zu be/überlasten, um die Vermeidung des Aufschaukelns von Problemen zwischen den Divisionen. Dafür dienen folgende Bausteine:

• Informationskreislauf zwischen den divisionalen Regelzentren
  Zwischen den Regelzentren fließen Informationen über Abweichungen von den Operationen-Standards und über gewählte Pläne bzw. beauftragte Adaptierungs-Programme.
• Divisionskoordinationszentrum
  Ausgehend von Synergievorstellungen der Unternehmung (vorgegeben von System Drei mit Blick auf interne Stabilität) werden Standards für die Zusammenarbeit der Divisionen abgeleitet. Weichen die Pläne der Divisionen ab, ist die Koordination gestört, werden Korrekturen angeordnet. Werden signifikante Abweichungen von den Synergievorstellungen festgestellt, wird System Drei informiert, damit dieses über die vertikale Lenkungsachse eingreifen kann.

System Drei

Die Funktion von System Drei besteht in der Aufrechterhaltung der internen Stabilität der Unternehmung. Diese beinhaltet zum einen die Gewährleistung eines dynamischen Gleichgewichts der Divisionen mit ihren Umwelten und die Vermeidung des Aufschaukelns von Problemen zwischen den Divisionen. Zum anderen muss sichergestellt werden, dass die operativen Elemente im Einklang mit den übergeordneten Zielsetzungen der Unternehmung handeln und, sofern es Umweltentwicklungen von der Unternehmung fordern, entsprechend reagieren. Die Aufgabe für System Drei ist die Überwachung der Operationen der Unternehmung und deren Optimierung im Lichte der obersten Zielsetzungen der Unternehmung.

System Drei, das taktische Management hat die Gegenwart im Fokus. Die Bausteine:

• Überwachung des Zusammenspiels der Divisionen
  Der Baustein dient der Überwachung und Bewertung von Abweichungen von den Synergievorstellungen der Unternehmung. Bei signifikanten Abweichungen werden über die vertikale Lenkungsachse die einzelnen Divisionen angewiesen, entweder ihre normative Divisionspläne oder ihre kurzfristigen Pläne zu ändern. Eine andere Reaktionsmöglichkeit auf Abweichungen besteht in der Anpassung der Synergievorstellungen, somit der Synergiestandards der Divisionskoordinationszentrums im System Zwei.
• Wahrnehmung unvorhergesehener Entwicklungen
  System Zwei und der Zusammenspiel-Überwachungsbaustein in System Drei sind auf die Bewertung des Standardverhaltens der Divisionen ausgerichtet. Es ist Aufgabe dieses Bausteins, dass unvorhergesehene, neuartige Entwicklungen und Überlastungserscheinungen der Divisionen, die für die Synergie der Unternehmung von Interesse sind, im System Drei bearbeitet werden können. In neueren Darstellungen des Viable System Modells wird dieses Wahrnehmungs-Element als System 3* (Pfiffner, S.215ff; Lambertz, S.94ff). Die Ursache für das Unvorhergesehene kann in der Überlastung einzelner Divisionen liegen, hervorgerufen durch die vielfältigen Lenkungsanforderungen über die vertikale Lenkungsachse oder über den Überwachungs-Baustein für das Zusammenspiel der Divisionen. Die Ursache können aber auch neuartige, evolutionäre Entwicklungen sein.
  Um die Informationen über diese Entwicklungen abseits der Standards gewinnen und Aktionen auslösen zu können, verfügt jede einzelne Division über eine Kontaktstelle mit diesem System-Drei-Baustein (System 3*), die sowohl neuartige Entwicklungen wie Überlastungen der Division sofort weitergibt und die entsprechenden Korrekturen bzw. Verstärkungen des System Drei bzgl. der Operationen der Division in diese einbringt.
• Überwachung der Unternehmungspolitik-Umsetzung
  Die Funktion dieses Bausteins besteht in der Überprüfung der Übereinstimmung der normativen Divisionspläne untereinander und mit der Unternehmenspolitik. Über die vertikale Lenkungsachse werden den einzelnen Divisionsleitungen die Vorgaben der Unternehmenspolitik, eventuelle Änderungen und zusätzliche Instruktionen mitgeteilt. Diese leiten daraus die normativen Divisionspläne ab und erhalten damit die Operationen-Standards zur Beurteilung der Entwicklung der Division und ihrer Stabilität. Können die Standards nicht eingehalten werden, informiert das betreffende System Eins über die vertikalen Lenkungsachse System Drei.
• Vorgaben-Aufnahme
  Dieser Baustein übernimmt die Integration von von System Vier über die vertikale Lenkungsachse vermittelte Informationen über die Unternehmungspolitik und die externe Stabilität und leitet daraus die Vorgaben, den Bezugsrahmen für die interne Stabilität der Unternehmung ab. Über die vertikale Lenkungsachse meldet System Drei in die Gegenrichtung den Grad der internen Stabilität und unterbreitet gegebenenfalls Änderungsvorschläge für die Unternehmungspolitik.
• Optimierung der Gesamtleistung der Unternehmung
  Über die zuvor dargestellten Bausteine ist System Drei über die Einhaltung der Synergievorstellungen, über Überlastungserscheinungen oder neuartige Entwicklungen, die Umsetzung der normativen Divisionspläne sowie die Unternehmungspolitik und die externe Stabilität im Bilde. Dieser Baustein dient der Optimierung der internen Gesamtleistung, innerhalb des Bezugsrahmen Unternehmungspolitik und Erfordernisse für externe Stabilität. Ziel dabei ist die Erreichung, Aufrechterhaltung der internen Stabilität.
• Alarmfilter 1 für wichtige divisionale Einzelereignisse
  Über die vertikale Lenkungsachse fließen primär die Vorgaben in der Unternehmung nach unten, nach oben steigen, um die System Vier und Fünf nicht mit unwesentlichen Informationen (zB Vorkommnisse in den Divisionen) zu überladen, nur aggregierte Meldungen über die Gewährleistung der internen Stabilität. Damit für die Gesamtunternehmung wichtige Einzelinformationen über divisionale Ereignisse nicht einfach absorbiert werden, ist es Aufgabe des Bausteins Alarmfilter entsprechend vordefinierter Kriterien Einzelereignisse bewertet in „gut“ oder „schlecht“ abseits der vertikalen Lenkungsachse direkt an System Fünf zu leiten, damit dieses Maßnahmen zur sofortigen Korrektur oder Verstärkung des Ereignisses veranlassen kann.

System Vier

System Drei bewerkstelligt für die Unternehmung die Aufrechterhaltung der internen Stabilität in der Gegenwart bei gegebener Umwelt und verfügbarem Vorgehens-Knowhow. Es ist Aufgabe von System Vier die Bewältigung der Zukunft für die Unternehmung sicherzustellen. Dazu muss es in der Lage sein, sich mit möglichen Zukünften der Unternehmung und mit der Anpassung an die Dynamik der Umwelt und Vorgehens-Möglichkeiten zu befassen. Anhand einer Modellvorstellung von der Unternehmung, die nicht nur die interne Struktur der Unternehmung, sondern auch ihre Beziehungen zur Außenwelt wiedergibt, lassen sich gewonnene Informationen für die Entscheidungsvorbereitung einordnen und Vorgaben für die Gewinnung erforderlicher Umweltinformationen oder zur Herstellung der internen Stabilität entwickeln.
System Vier, das strategische Management hat die Zukunft im Fokus. Die Bausteine:

• Sensorium für Umweltentwicklungen
  Eine Hauptaufgabe des System Vier ist das Sammeln, Aufbereiten und Bereitstellen von Informationen zu den Entwicklungen in der Umwelt der Unternehmung. Voraussetzung für die Gewinnung der Umweltinformationen ist, dass vorab geklärt ist, welche Größen der Umwelt mittels welcher Sensoren überwacht werden sollen und wie Erkenntnisse für die Entscheidungsvorbereitung aufzubereiten sind.
• Informationsaufnahme und Entscheidungsvorbereitung für System Fünf
  Die aus der Unternehmungsumwelt und über System Drei bzgl. der internen Stabilität aufgenommenen und verarbeiteten Informationen werden koordiniert und in Beziehung gebracht und System Fünf als Grundlage für ihre Entscheidungen übermittelt. Die Grenzen und Möglichkeiten der Unternehmung zu reagieren werden miteinbezogen.
• Umsetzung von Verhaltensanweisungen von System Fünf
  Die Entscheidungen können sich auf die Gewinnung von Umweltinformationen beziehen und Korrekturen der momentanen Vorgehensweise erfordern. Die Entscheidungen können sich auch über die vertikale Lenkungsachse an das System Drei richten; System Vier fungiert dann als Vermittler, formuliert die Unternehmungspolitik als Vorgaben und Bezugsrahmen für die interne Stabilität der Unternehmung.
• Herstellung und Aufrechterhaltung der externen Stabilität der Unternehmung
  Die Maßnahmen zur Informationsgewinnung und die Umsetzung von Verhaltensanweisungen sind so abgestimmt, dass die Grundlagen für die Erhaltung der Lebensfähigkeit der Unternehmung in ihrer Umwelt geschaffen werden. Das erfolgt in einem permanenten Prozess gegenseitiger Anpassung an die kontinuierlich ändernden Zustandsbeschreibungen der Umwelt und der unternehmungsinternen Konstellationen unter dem Einfluss allgemeiner Regeln zwecks Erreichung und Abstimmung der internen und externen Stabilität der Unternehmung.
• Alarmfilter 2 für wichtige Umweltereignisse
  Die vom Alarmfilter des Systems Drei kommenden „gut/schlecht“ Informationen über divisionale Einzelereignisse werden dahingehend überprüft, ob zwischen ihnen und Umweltentwicklungen ein Zusammenhang besteht, ob die auslösenden Faktoren innerhalb oder außerhalb der Unternehmung zu finden sind. Um diese zusätzliche Bewertung erweitert steigen die Informationen weiter zu System Fünf.
  Damit für die Unternehmung wichtige Einzelvorkommnisse in der Umwelt nicht in der Verarbeitung der Umweltinformationen absorbiert werden, werden diese, mit „gut“ oder „schlecht“ bewertet, zusätzlich direkt an System Fünf geleitet.

System Fünf

Mit System Fünf erreicht die Lenkungshierarchie der Unternehmung ihre höchste Ebene. Hier finden die grundlegenden Denkprozesse statt und fallen die Entscheidungen, welche die zukünftige Entwicklung der Unternehmung lenken sollen. Bestand die Funktion von System Vier in der Entscheidungsvorbereitung mittels Aufbereitung der Informationen über interne und externe Ereignisse, so trifft System Fünf die Entscheidungen, welche das zukünftige Verhalten der Unternehmung bestimmen. Basierend auf der Breite ihm zur Verfügung stehender Informationen entwickelt System Fünf ein Leitbild und eine Unternehmungsphilosophie (ethische, moralische, wirtschaftliche, soziale und technische Orientierung), die von den unteren Leitungsebenen in Vorgehensweisen übersetzt werden und so die Lebensfähigkeit der Unternehmung in ihrer Umwelt aufrechterhalten.

System Fünf ist das normative Management der Unternehmung. Es beantwortet die Frage nach dem „Warum“ und „Wozu“ – dem Purpose - der Unternehmung, Vision und Mission werden definiert. (Lambertz, S.113f) Die Bausteine:

• Festlegung der Unternehmungspolitik
  Die Unternehmungspolitik legt den zukünftigen Handlungsspielraum der Unternehmung fest und bildet den Bezugsrahmen für die Messung und Bewertung des zukünftigen Verhaltens. Die Unternehmungspolitik ist nicht für alle Zeiten fixiert, sondern ändert sich in Abhängigkeit von außerordentlichen internen und externen Entwicklungen, die über die vertikale Lenkungsachse oder über den Alarmfilter 2 an System Fünf gemeldet werden. Sind Vorgaben der Unternehmungspolitik nicht umsetzbar, wird die geforderte Politik angepasst.
• Instruktionen für untere Systeme
  Aus der Unternehmungspolitik leiten sich Instruktionen, Anordnungen ab, die bestimmte Verhaltensweisen als Vorzugszustand von den Systemen Drei und Vier verlangen. Über die vertikale Lenkungsachse fließen die Instruktionen als Verhaltensgrundsätze nach unten.
• Überwachung der Systeme Drei und Vier
  System Drei wirkt für die interne Stabilität, System Vier für die externe Stabilität, über Interaktion stimmen sie die grundlegenden Verhaltensweisen zur Aufrechterhaltung der internen und externen Stabilität ab. Aufgabe von System Fünf ist aus der Perspektive der Gesamtunternehmung die beiden Systeme sowie ihr Zusammenwirken dahingehend zu überwachen, inwieweit diese als Ganzes ihre Aufgaben im Rahmen der Unternehmung erfüllen. Ist das Funktionieren nicht gewährleistet, muss das System Fünf erkennen und Anweisungen zur Anpassung der Lenkungsaktivitäten geben.

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Quellen:

Hofert Svenja: Selbstorganisation: Warum sie oft zu früh kommt und wie sie funktionieren kann, 2019
https://teamworks-gmbh.de/selbstorganisation-warum-sie-oft-zu-frueh-kommt-und-wie-sie-funktionieren-kann/

Lambertz Mark: Die intelligente Organisation, Göttingen, 2018

Malik Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern, 1986

Malik Viable System Modell® Video, 2016 https://www.youtube.com/watch?v=STcTwxU0j0I

Pfiffner Martin: Die dritte Dimension des Organisierens, Wiesbaden, 2020