betterplace lab – Beispiel für kompetenzbasierte Selbstorganisation

Der digital-soziale Think-und Do-Tank betterplace lab ist ein lebendiges Beispiel für die Selbstorganisation eines kleineren Unternehmens. betterplace lab ermöglicht über die öffentliche Bereitstellung der ihre Selbstorganisation konstituierenden Verfassung und die Publikation der bei der Entwicklung gewonnenen Erkenntnisse in einem Sachbuch (New Work needs Inner Work) für und über Selbstorganisation zu lernen.

Der Zweck von betterplace lab ist „die Förderung von Wissenschaft und Forschung, der Erziehungs-, Volks- und Berufsbildung, der Entwicklungszusammenarbeit und des bürgerlichen Engagements zugunsten gemeinnütziger Zwecke.“ Dies setzt es mit einer Vielzahl von Projekten, Publikationen und Vorträgen um. Auf ihrer homepage www.betterplace-lab.org und über Blog-Artikel gibt es Einblick in die Tätigkeiten der verschiedenen Arbeitsbereiche.
Das betterplace lab wurde 2020 als 100%ige Tochter gut.org gAg (betterplace.org) gegründet, zuvor arbeitete es als Teil von betterplace.org, Deutschlands größter Online-Spendenplattform.
Der Jahresumsatz betrug 2020 knapp EUR 1 Mio. (zwei Drittel davon aus ideellen Projektförderungen). Mitte 2021 hatte das lab 21 Mitarbeitende, davon sieben in Vollzeit, neun in Teilzeit und fünf Werkstudent*innen (abgefragt 13.3.2022).

Unter Selbstorganisation sei verstanden, dass sich die Mitglieder einer Gemeinschaft selbst führen, dass nicht eine von außen eingesetzte Hierarchie die Richtung und das Vorgehen bestimmt. In diesem Verständnis steht Selbstorganisation in keinem grundsätzlichen Widerspruch zu Hierarchie in der Gemeinschaft.
Hat Hierarchie in Organisationen durch die koordinierende Funktion seine produktiven Vorteile, steht sie der Entfaltung der Potenziale eines Teams entgegen (Schumacher, 2019, S. 16).

betterplace lab, als kleines Unternehmen, baut seine Organisationstruktur auf einer kompetenzbasierten Hierarchie auf, verankert in einer eigenen Verfassung. Über die Festlegung von Rollen und damit verbundenen Aufgaben stellt es sicher, als Organisation lückenlos und fehlerfrei funktionieren zu können. Die Vorgehensweise für die Besetzung der mit den Rollen einhergehenden Verantwortungsbereiche von und aus den Teammitgliedern (festangestellte Mitarbeitende) ist in der Verfassung nicht zu finden; es ist anzunehmen, dass die Auswahl gleich anderer Grundsatzentscheidungen mit Zweidrittelmehrheit unter allen Teammitgliedern getroffen wird. Bei den Überblicker*in-Rollen findet sich in der Verfassung eine Regelung hinsichtlich der Evaluierung der Rollenerfüllung und der eventuellen Neubesetzung.

Die Kompetenzbasierung der Hierarchie bedeutet einerseits, dass die vordefinierten Verantwortungsbereiche entsprechend der individuellen fachlichen Kompetenz besetzt werden. Es bedeutet andererseits, dass speziell entwickelte bzw. geförderte „innere“ Kompetenzen der Teammitglieder ausdifferenzierte Struktur- und Prozessvorgaben ersetzen, Selbstorganisation ermöglichen. Das selbststeuernde Arbeiten in der kompetenzbasierten Hierarchie gelingt im Einklang mit den inneren Dimensionen der Teammitglieder - Weltsicht, Bedürfnisse, Überzeugungen, Erwartungen, Haltungen, Werte und Interessen (Breidenbach, 2019, S.20).

Die Leistungserbringung des betterplace lab erfolgt über die Entwicklung und Umsetzung von Projekten.
Die Projektleitenden sind in betterplace lab vor allem die Verantwortungstragenden. Dabei kann jedes Teammitglied die Leitung eines Projekts übernehmen. Die Selbstorganisation von betterplace lab findet sich in den Projekten selbst nicht wieder. Die Regelungen in der Verfassung legen die Einschätzung nahe, dass in den Projekten klassisch geführt wird, die Entscheidungsgewalt in der Hand der Projektleiter*in liegt. So kann diese*r selbständig auch Mitarbeitende zeitlich befristet einstellen, wobei sie/er sich mit Überblicker*innen-Rollen (Finanzen, Team) beraten und das Team informieren muss. Sofern der Personalbedarf nicht aus dem Team geschlossen werden kann (Auslastung, mangelnde Kompetenz/Expertise etc.), greift die Projektleiter*in auf externe Kräfte zu, am einfachsten wird die Buchung von Freelancer gesehen. Aber auch Praktikant*innen oder auf maximal sechs Monate befristet Projektanstellungen sind möglich. (Verfassung, S. 29)

Der Spagat zwischen dem Grundsatz, dass jedes Teammitglied eigenständig entscheiden kann und der Selbstorganisation als Team, scheint dadurch gelöst, dass in den Projekten ein Freiraum von der Selbstorganisation geschaffen wird, der durch das Engagement von Externen, als Nicht-Teammitglieder, noch größer wird. Mittels ausdifferenzierter Überblicker*innen-Rollen sichert das selbstorganisierte Team dabei das Halten des gemeinsamen Kurses. Die Gefahr, dass sich zwei Arbeitskulturen einschleichen (und sich dann lähmen), wird über die Entwicklung der inneren Kompetenzen der Teammitglieder gebannt (so ist anzunehmen).

Selbstorganisation

Folgend eine tiefergehende Betrachtung der Art und Weise, wie betterplace lab die Selbstorganisation realisiert. Dabei wird der bei der Einsicht in die Selbstorganisation bei Buurtzorg verwendete Raster wieder herangezogen.

Führung

Rudolf Wimmer sieht sechs Aufgabenfelder, um die sich die Führung kümmern muss; (Wimmer, S. 31ff)

  • Aufgabenfeld „Zukunft“
    In der Verfassung (S.36) sind Grundsätze festgelegt, die Bestandsbewahrung und Selbsterhaltung überwinden und Offenheit sowie Risiko- und Innovationsfähigkeit sichern sollen. Dazu zählen regelmäßige Auszeiten, in denen diese Fragen reflektiert werden, durchlässige Grenzen der eigenen Organisation, um neue Talente einzubeziehen oder regelmäßiges Coaching mit Fokus auf Inspiration und Innovation.
    Eine eigenen Funktion zur Fokussierung der Strategie – Strategie-Durchblicker*in – stellt sicher, dass die Leistungserbringung durch Projekte den strategischen Zielen und der Gesamtstrategie von betterplace lab zuträglich sind.
  • Aufgabenfeld „Ausrichtung auf die relevanten Umwelten“
    betterplace lab will der Zivilgesellschaft das Potenzial der Digitalisierung nahebringen. Es stellt sich den Anspruch, dass wenn irgendwo auf der Welt eine digital-soziale Innovation aufblitzt, es zur Stelle ist, um diese zu untersuchen. (Verfassung, S.4) Nicht Kund*innen sondern Innovation stehen im Zentrum; so dürfte sich erklären, dass in den Strukturen des betterplace lab die Kund*innen keine besondere Verankerung finden. Dem Feedback der Kund*innen bei der Umsetzung der Projekte wird Bedeutung beigemessen, eine eigene Funktion zur speziellen Einbeziehung findet sich nicht.
  • Aufgabenfeld „Umgang mit knappen Ressourcen“
    Dem Management knapper Ressourcen sind insbesondere zwei „Überblicker*innen“-Rollen gewidmet. Die Finanz-Überblicker*in fokussiert die finanziellen Ressourcen, die Team-Überblicker*in achtet auf die Auslastung der Teammitglieder.
  • Aufgabenfeld „Welche Art von Organisation braucht die Organisation?“
    In der Verfassung (S.36) widmet sich ein eigenes Kapitel der Frage „Wie wir frisch bleiben“. Es finden sich Grundsätze um kontinuierliche Erneuerung des betterplace lab zu gewährleisten und die Willensbekundung, durch den regelmäßigen und bewussten Start von Projekten abseits einer Auftragslogik Neues auszuprobieren und das etablierte Handeln und Denken herauszufordern und zu bereichern.
  • Aufgabenfeld „Kopplung von Person und Organisation“
    Der Auswahl neuer Teammitglieder wird große Bedeutung beigemessen, die Vorgehensweise für die Aufnahme ist in der Verfassung (S.29ff) genau geregelt. Das gesamte Team ist eingebunden und entscheidet.
  • Aufgabenfeld „Schaffung von Möglichkeiten der Selbstbeobachtung“
    Das eigene Wirken hat das Team über eine eigene Feedback-Kultur und über verschiedene Formate von Team-Meetings im Auge. Halbjährlich wird extern in besonderem Ambiente (Frankreich) eine Auszeit zur Reflexion genommen.

Team-Zugehörigkeit

„Das betterplace lab kann nur so exzellent sein wie sein Team. Die Entscheidungen, wer Teil unseres Teams ist, wird und bleibt, gehören zu den wichtigsten überhaupt.“ (Verfassung, S.29)

Im betterplace lab gibt es zwei Arten von Mitarbeitenden: festangestellte Teammitglieder und zeitlich befristete Projektmitarbeitende. Lt. Homepage (abgefragt 13.3.22) beschäftigt das betterplace lab 21 Mitarbeitende. Persönlich werden unter „Team“ 14 Mitglieder, 10 Frauen und 4 Männer, vorgestellt.

Projektmitarbeitenden werden von der jeweiligen Projektleiter*in entsprechend festgelegter Vorgehensweise eingestellt. (siehe Ausführungen oben)

Eine projektübergreifende feste Stelle zu besetzen, wird als Grundsatzentscheidung im Team getroffen; die Aufnahme in Team bedarf einer Zweidrittelmehrheit. Die Vorgehensweise ist in der Verfassung (S.29ff) in Detail festgelegt.

  • Im Rahmen einer ersten Abstimmung im Team wird für den Bewerbungs- und Einstellungsprozess eine Pat*in bestimmt, welche die Verantwortung für den Prozess übernimmt. Sie soll die beste fachliche Kompetenz zur Beurteilung der Bewerber*in haben. Die Pat*in wird dabei von der Team-Überblicker*in unterstützt und begleitet.
  • Die Pat*in erstellt ein Anforderungsprofil und darauf aufbauend die Stellenausschreibung. Die Punkte der Ausschreibung sind in der Verfassung aufgezählt, auf jeden Fall hat jede Bewerber*in schriftlich eine vorgegebene Aufgabe zu bearbeiten, Lösungsvorschläge bzw. Projektidee oder -maßnahmen zu skizzieren.
  • Die eingehenden Bewerbungen werden im Google Drive allen Teammitgliedern sichtbar gemacht, die Pat*in priorisiert die Bewerbungen und lädt die Besten zu einem Vorstellungsgespräch.
  • Das erste Vorstellungsgespräch führen Pat*in und Team-Überblicker*in nach vorgegebenem Zeitplan. Beide bewerten das Gespräch und füllen den Bogen zum Anforderungsprofil der Person aus. Gegebenenfalls laden sie zur zweiten Runde.
  • Das zweite Vorstellungsgespräch findet im Team statt. Team und Bewerber*in stellen sich gegenseitig vor, die Bewerber*in präsentiert ihre Lösung zur gestellten Aufgabe, Fragen werden gestellt. Optional lernt man sich bei Tee und Kaffee in der Küche noch näher kennen. Zu dem informellen Zusammensein wird der Vorstand (Vertreter*innen von gut.org gAG) eingeladen. Die Pat*in holt abschließend von allen Teammitgliedern und dem Vorstand ein schriftliches Feedback zur Bewerber*in ein.
  • Die Entscheidung, wer eingestellt wird, liegt zunächst bei der Pat*in. Sie präsentiert und begründet dem Team ihre Entscheidung. Das Team muss der Entscheidung der Pat*in in letzter Instanz mit Zweidrittelmehrheit zustimmen. Wird die Mehrheit nicht erreicht, kann die Bewerber*in nicht eingestellt werden.
  • Mit der Einstellung des neuen Teammitglieds beginnt der Onboarding-Prozess, den die Team-Überblicker*in verantwortet. Gemeinsam mit der Pat*In organisiert sie die ersten Tage und Wochen bis zum Ende der dreimonatigen Probezeit.
    Einige Wochen vor dem Ende der Probezeit hat das neue Teammitglied von allen anderen Teammitgliedern ein Feedback einzuholen. Ist dieses positiv, organisiert das neue Mitglied ein Team-Meeting bei dem sich das Team für das Verbleiben ausspricht. Ist das Feedback negativ, wird der Konfliktlösungsprozess (siehe unten) ausgelöst. Kommt es zu keiner Lösung, endet die Mitgliedschaft mit der Probezeit.

Die Kündigung oder Entlassung eines Teammitglieds bedarf einer Zweidrittelmehrheit im Team. Damit es nicht soweit kommt, sind alle Teammitglieder verpflichtet, sich abzeichnende Konflikte frühzeitig anzusprechen und den Konfliktlösungsprozess zu nutzen.
Die Kündigung oder Entlassung wird gemeinsam mit der Personalbeauftragten der gut.org gAG umgesetzt.

Die Zusammenarbeit

Ein hilfreiches Werkzeug zum Setzen und Weiterentwickeln des Handlungsrahmens für ein Team ist der Leadership-Canvas. Diese „Leinwand“ visualisiert die IST-Situation der einzelnen thematischen Bausteine der Zusammenarbeit im Team. (www.apiarista.de) Der Leadership-Canvas soll folgend bei der Beleuchtung der Funktionsweise der Selbstorganisation des betterplace lab leitend sein. Wie könnte das Team von betterplace lab den Leadership-Canvas ausfüllen?

Vision
  • Die Vison von betterplace.lab: „Menschlichkeit in einer digitalen Welt“. Daraus ergibt sich die Mission die Digitalisierung zu verändern, durch erforschen, finden und fördern, was das Digitale sozial macht. (abgefragt 13.3.22)
  • betterplace lab forscht, experimentiert und kommuniziert, um der Zivilgesellschaft das Potenzial der Digitalisierung nahe zu bringen, um die Digitalisierung zum Wohle der Gesellschaft mitzugestalten und um die Menschen für die soziale Seite des Digitalen zu begeistern.
  • betterplace lab agiert an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Es verbreitet Wissen, inspiriert durch Geschichten und kämpft, dass die Digitalisierung zum Wohle der Menschheit genutzt wird.
Werte
  • Jedes Teammitglied kann bei der Bearbeitung von Themen eigenständig entscheiden, verbunden mit der Verpflichtung sich gegenseitig über relevante Inhalte und Neuigkeiten zu informieren und abzustimmen. (Verfassung, S.15)
  • Alle Informationen sind jedem Teammitglied zugänglich. Neben den Dokumenten am Google Drive sind das Gesamtbudget, Gehälter, alle Projekte, Jahresplan, Themen und Entscheidungen des Eigentümers sowie gelegte Angebote, Vertriebsaktivitäten, Produkte und Kontakte. (Verfassung, S.15)
  • Feedback-Geben ist wichtiger Bestandteil des Arbeitsmodells. Bevor Feedback gegeben wird, wird bei der betreffenden Person die Zustimmung dazu eingeholt. Das Feedback wird aus einer fürsorglichen Perspektive gegeben. In der Verfassung ist der Feedback-Prozess vordefiniert. (Verfassung, S.17f)
  • Mit Konflikten wird im Team offen umgegangen. Jedes Teammitglied steht in der Verantwortung, Probleme frühzeitig und direkt anzusprechen, damit das Team diese gemeinsam lösen kann. Dabei geht es um eine einvernehmliche Lösung zum Wohle der Konfliktparteien und des betterplace lab. (Verfassung, S.26) In der Verfassung ist dazu ein Konfliktlösungsprozess vorgeschrieben. (siehe unten bei Kommunikation)
Team
  • betterplace lab wird als Unternehmen in Selbstorganisation vom Team geführt. Zur Sicherstellung der erforderlichen Unternehmensführungsfunktionen sind „Überblicker*innen“-Rollen ausdifferenziert. Eine zusätzliche Rolle sichert die Verbindung zum und vom Eigentümer. Mit einer Außenminister*in wird eine Anschlussfähigkeit für mit Selbstorganisation nicht vertraute Externe geschaffen.
  • Die Unternehmensleistung des betterplace lab ist die Erbringung von Projekten. Diese Projekte werden in klassischer Form von einer Hierarch*in geführt, der für die Leistungserbringung Mitarbeitende untergeordnet sind. Die Ermächtigung der hierarchischen Projektleitung erfolgt kompetenzbasiert vom selbstorganisierenden Team des betterplace lab.
  • In der Verfassung (S.6-14) ist die Ausdifferenzierung einer Vielzahl von Rollen festgelegt.
Rolle Beitrag

Projektleiter*in:

  • Die Leistungserbringung erfolgt in betterplace lab über die Umsetzung von Projekten. Die Projektleiter*in ist Chef*in des Projekts, führt es aufgrund ihrer Kompetenz.
  • Sie hält die Projektmitarbeiter*innen auf dem Laufenden, versorgt sie mit Aufgaben und einen ausreichenden Informationsfluss, klärt vor Projektbeginn und im Laufe des Projekts immer wieder die Rollen- und Aufgabenverteilung mit den Projektmitarbeiter*innen.
  • Sie berichtet dem betterplace lab Team, zu Projektbeginn, bzgl. der erreichten Meilensteine und bei Projektabschluss.
  • Informationsverpflichtungen bestehen gegenüber den Überblicker-Rollen Finanzen, Schnittstelle, Öffentlichkeitsarbeit, Teamüberblick und Strategie.
Projektmitarbeiter*in
  • Projektmitarbeiter*innen arbeiten der Projektleiter*in zu und unterstützen sie bei der Projektumsetzung.
Finanz-Überblicker*in
  • Die Finanz-Überblicker*in achtet darauf, dass die Projektleiter*innen kompetent und verantwortungsbewusst mit ihren jeweiligen Projektbudgets umgehen.
  • Sie ist regelmäßig mit den Projektleiter*innen im Austausch zur finanziellen Lage der Projekte. Außerdem behält sie den Überblick über das Gesamtbudget und den Vertriebserfolg des betterplace lab.
Team-Überblicker*in:
  • Die Team-Überblicker*in kümmert sich um Prozesse, die das betterplace lab Team als Ganzes betreffen sowie um Auslastungs- und Projektplanung, die Abwicklung von Neueinstellungen und Kündigungen, den Gehaltsprozess und teamübergreifende Veranstaltungen.
  • Sie beobachtet die Stimmung im Team und spricht Spannungen an, trägt aber nicht die Verantwortung für ein gelungenes Konfliktlösungsmanagment im Team.
Strategie-Überblicker*in:
  • Die Strategie-Überblicker*in achtet darauf, dass initiierte Projekte der Strategie des betterplace lab dienlich sind, ausreichend Impact liefern.
Öffentlickheits-Überblicker*in:
  • Die Öffentlichkeits-Überblicker*in achtet auf den Außenauftritt, dass sich betterplace lab entsprechend definierter Attribute in der Öffentlichkeit präsentiert.
  • Sie achtet, dass alle Projekte bestmöglich der Öffentlichkeit kommuniziert werden. Dafür stimmt sie sich mit den Teammitgliedern ab und entwickelt Ideen und Maßnahmen für die Öffentlichkeitsarbeit der einzelnen Projekte.
Content-Überblicker*in:
  • Die Content-Überblicker*in beobachtet und koordiniert die Inhalte, die das betterplace lab verbreitet.
  • Sie sorgt dafür, dass regelmäßig Inhalte produziert werden und wacht über deren Qualität, bei größeren Veröffentlichungen ist sie die Schlussredakteur*in.
  • Sie treibt das Team zu qualitativ hochwertigen Inhalten an, setzt Ansprüche an Recherche und bildet das Team bei Bedarf weiter.
  • Sie arbeitet eng mit der Öffentlichkeits-Überblicker*in zusammen und sorgt dafür, dass die Themensetzung im betterplace lab strategisch sinnvoll ist.
  • Sie arbeitet an der konzeptionellen Weiterentwicklung von Webseite, Newsletter etc. mit.

IT-Überblicker*in:

 

  • Die IT-Überblicker*in berät das Team, wenn neue Hardware oder Software angeschafft werden soll.
  • Sie verwahrt die essenziellen IT-Informationen zu allen vom betterplace lab verantworteten Web- und App-Projekte.

Schnittstelle:

 

  • Die Schnittstelle kommuniziert im Auftrag des Teams mit dem Vorstand der Eigentümer-Gesellschaft, gut.org gAG.
  • Sie ist dort die Ansprechpartner*in für das betterplace lab. Sie konsultiert und informiert den Vorstand über Vertriebsaktivitäten und Projekte des betterplace lab, strategisch relevante Entscheidungen und alles, was die gut.org gAG insgesamt betrifft bzw. sich auf sie auswirkt.

Außenminister*in:

 

  • Die Außenminister*in pflegt das Netzwerk des betterplace lab, indem sie sich mit relevanten Menschen auch persönlich trifft.
  • Sie repräsentiert das betterplace lab auf wichtigen Veranstaltungen, bzw. sorgt dafür, dass das betterplace lab dort vertreten ist.
  • Sie ist die „Gallionsfigur“, an der sich Externe, die die Selbstorganisation des betterplace lab noch nicht kennen, orientieren können. Sie gibt dem betterplace lab ein Gesicht.

 

  • Die Gehälter der Teammitglieder werden einmal im Jahr im Team gemeinsam festgelegt. Unter Berücksichtigung der finanziellen Rahmenbedingungen und des Budgets des betterplace lab im Folgejahr wird im Team für das Bestimmen der Gehälter ein in der Verfassung festgelegter Prozess durchlaufen.
    Alle Teammitglieder geben sich innerhalb eines bestimmten Zeitraums ein umfassendes, schriftliches Feedback. Neben den Erfahrungen aus der alltäglichen Zusammenarbeit und in Projekten dient auch die mit den Teammitglieder abgeschlossene, standardisierte (Anhang Verfassung) Zielvereinbarung als Grundlage.
    In einem Meeting gibt die Finanz-Überblicker*in einen Überblick über das Budget, welches im kommenden Jahr für Gehälter als realistisch bzw. machbar erscheint.
    Nach Erhalt des Feedbacks und den Informationen aus dem Finanztermin schreibt jedes Teammitglied einen Gehaltsantrag, dessen Argumentation auf bestimmten Gehaltskriterien beruht (u.a. Leistung, Einsatzbereitschaft, Verantwortung, Kompetenzen etc., dazu im Anhang der Verfassung Liste Gehaltskriterien). Der Antrag enthält auch Faktoren wie gewünschte Wochenarbeitszeit, Zahl der Urlaubstage, Arbeitsort etc. Der Gehaltsantrag wird in einem für alle zugänglichen Ordner im Google Drive abgelegt.
    In einer offen Feedback-Runde mit Diskussion im Team werden die Gehälter jedes einzelnen Teammitglieds angenommen, bei Bedarf angepasst und dann zunächst verabschiedet.
    Abschließend werden die Gehälter mit dem Vorstand abgestimmt und dem Aufsichtsrat vorgelegt. Sie treten ab 1.1. des Folgejahres in Kraft.
Entscheidungen
  • Im Rahmen der Projekte liegt die Entscheidungsgewalt vornehmlich bei der Projektleiter*in. Sie entscheidet innerhalb des in der Verfassung vorgegebenen Rahmens, welches Projekt sie initiiert, wer daran mitarbeitet und welchen Rahmenbedingungen es unterliegt. (Verfassung, S.20)
  • Bei Entscheidungen bzgl. dem Start von etwas Neuem, der Veränderung von Struktur bzw. Prozess von Laufendem oder eines Abbruchs besteht die Verpflichtung einen vordefinierten Beratungsprozess zu durchlaufen.
    Dieser sieht vor, dass der Beratungssuchende als erstes ein Teammitglied identifiziert, das die beste inhaltliche Kompetenz beim entsprechenden Thema hat, und an dieses seine Anfrage richtet. Die Berater*in gibt ein konstruktives Feedback und eine Empfehlung zu weiteren Entscheidungsfindung. Darauf aufbauend trifft der Beratungssuchende eine eigenständige Entscheidung (eventuell auch gegen den Rat) und informiert darüber das Team. (Verfassung, S.20f)
  • Grundsatzentscheidungen werden im Team mit Zweidrittelmehrheit des gesamten Teams getroffen. Die Initiator*in der Entscheidung hat voraussichtlich beim Teammeeting Abwesende vorab ausreichend zu informieren und deren Entscheidung in die Abstimmung einzubringen. Stimmenthaltungen sind nicht vorgesehen.
    Grundsatzentscheidungen betreffen die Verfassung, die Rechtsform, Namen, Vision, Mission, Neueinstellungen und die Verabschiedung der Gehälter der Teammitglieder für das kommende Jahr. Entscheidungen, die das ganze Team betreffen, zählen ebenfalls dazu. (Verfassung, S. 21)
Regeln
  • Jedes Teammitglied ist verpflichtet, das ganze Team betreffende Probleme anzusprechen.
  • Jedes Teammitglied ist verpflichtet, sämtliche digitalen Dokumente in der Google Drive Struktur des betterplace lab abzulegen. (Verfassung, S.19)
  • Im betterplace lab wird mit jeder Form der Meinungsverschiedenheiten (in der Verfassung sind als Beispiele angeführt: Nichtübereinstimmung in Detailfragen innerhalb eines Projekts, bei zwischenmenschlichen Konflikten, Verstoß gegen die gemeinsamen Werte, Problemen mit der Leistung einer Kolleg*in) offen und lösungsorientiert umgegangen.
    Zunächst wird jeder Konflikt vertraulich behandelt, die Betroffenen versuchen ihn unter sich eigenständig zu lösen. Sobald das Team betroffen ist, muss der Konflikt im Team transparent gemacht werden.
    Krisen und Konflikte löst das Team mittels eines Konfliktlösungsprozesses, der über vier Eskalationsstufen verläuft. In Stufe 1 sucht das Teammitglied die Lösung in sich, in Stufe 2 sucht das Teammitglied die Klärung mit der Gegenseite, in Stufe 3 einigen sich die Parteien auf eine Vermittler*in und in Stufe 4 auf eine Entscheider*in.
    Sollte das Durchlaufen des Konfliktlösungsprozesses zu keiner Lösung führen, kommt es zur Aufhebung der Selbstorganisation des Teams, der rechtliche Vorstand von betterplace (besetzt vom gut.org gAG) entscheidet. (Verfassung, S. 26f)
Kommunikation
  • Der gegenseitigen Information wird große Bedeutung beigemessen, die Teammitglieder treffen zuvor bei Werten bereits dargestellte Verpflichtungen. Für die Rolle der Projektleiter*in sind in der Verfassung (S.16) genaue Informationsverpflichtungen gegenüber dem Team und den Überblicker*innen-Rollen ausformuliert, bzgl. Projektstart, -umsetzung und -ende.
  • Die Kommunikation wird durch verschiedene Formate getragen. Im Google Drive sind Dokumente allgemein zugänglich, geordnet abgelegt, eine Teamwand im Büro, die von jedem Teammitglied selbständig aktualisiert wird, gibt Überblick, wer im Team an welchen Projekten arbeitet und in welchen Bereichen Expert*in ist und unterschiedliche Meeting-Formate befördern den persönlichen Austausch. Das bei Bedarf wöchentliche Teamfrühstück gibt Raum für Teamthemen, das wöchentliche Teammeeting dient der Besprechung inhaltlicher und organisatorischer Themen, zweimal im Jahr werden in einem in Frankreich angesiedelten rd. einwöchigen Meeting die größeren strategischen Fragen bearbeitet und gefeiert. (Verfassung, S.18)
  • Einmal im Monat gibt es im Teammeeting den Überblick von den verschiedenen Überblicker*innen-Rollen. Sie geben Rückblick sowie Ausblick und informieren das Team über Schwierigkeiten oder drohendes Scheiterns von Plänen. (Verfassung, S.17)
Stakeholder
  • Kund*innen: Sie werden als König*innen auf Augenhöhe verstanden. Gegenseitige Wertschätzung soll zum besten Ergebnis, zum besten Produkt führen. „Gerade weil wir so gut sind, sind wir nicht nur freundlich, sondern ebenso ehrlich, auch wenn es manchmal weh tut.“ (Verfassung, S.3)
  • gut.org: Die gut.org gAG ist das Dach von betterplace; dazu gehören neben dem lab noch die Spendenplattform betterplace.org und betterplace Solutions für Engagementdienstleistungen für Unternehmen. Über die Rolle „Schnittstelle“ wird die Kommunikation mit dem Vorstand der gut.org gAG sichergestellt. Diese konsultiert und informiert den Vorstand über Vertriebsaktivitäten und Projekte des betterplace lab, strategisch relevante Entscheidungen und alles, was die gut.org gAG insgesamt betrifft bzw. sich auf sie auswirkt. (Verfassung, S.13)
Key Performance Indicators
  • Die Bewertung der erbrachten Leistungen wird über eine Feedback-Kultur gewährleistet.
    Über das Jahr hinweg geben sich die Teammitglieder Feedback in flexiblen und gesetzten Formaten:
    In der Onboarding Phase gibt es einen Feedback-Prozess zwischen Pat*in und dem neuen Teammitglied sowie eine Feedback-Runde zwischen dem neuen Teammitglied und dem gesamten restlichen Team.
    Vor der jährlich stattfindenden gemeinsamen Gehaltsfestlegung gibt es ebenfalls eine intensive Feedback-Runde zwischen allen Teammitgliedern. Mittels eines vorgegebenen Feedbackbogens geben sich die Teammitglieder offen Rückmeldung über Arbeitserbringung und innere Kompetenzen.
    Innerhalb eines Projekts vereinbart das jeweilige Projektteam, wie und in welchen Abständen es sich Feedback gibt.
    Bei Abschluss eines Projekts wird bei den Kund*innen (Zufriedenheit mit Ergebnissen und Zusammenarbeit) und im Team Feedback eingeholt. (Verfassung, S.17, S.38f)
Blocker
  • Das Gesellschaftsrecht sieht keine kollegiale Verantwortung vor, es braucht klare persönliche Verantwortungen. (Breidenbach, S. 124)
  • Herausfordernd für betterplace lab erweist sich, dass bei der Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, Geschäftspartner*innen, von diesen eine klassische Hierarchie erwartet wird. Wenn zu Besprechungen die/der jeweils Kompetenteste vom Team entsandt wird und nicht „der Geschäftsführer“, kann das zu Irritationen führen. Mit der Rolle Außenminister*in wird dieser Problematik begegnet. (Breidenbach, S.125)
Enabler
  • Das betterplace lab hat sich mit seiner Verfassung einen strukturellen Anker geschaffen, der die Regeln und die Prozesse des Arbeitens in der Selbstorganisation für alle ein- und nachsehbar festhält. Im Anhang finden sich Checklisten und Vorlagen zu den Vorgehensweisen.
    Auf die Verfassung hat sich das Team gemeinsam geeinigt, mit Zweidrittelmehrheit der Teammitglieder kann sie jederzeit angepasst werden. (Verfassung, S.3)
  • Die Selbstorganisation bei betterplace lab baut auf die inneren Kompetenzen ihrer Teammitglieder. In der Verfassung sind diese bzgl. Konfliktlösungsmanagement explizit angeführt: Verantwortungsgefühl für die Organisation; Aufmerksamkeit für sich, die Teammitglieder und ihre Verpflichtungen; Mut, Probleme offen und direkt anzusprechen; Diskretion, um Probleme im kleinen Kreis zu klären; Kritikfähigkeit; Empathie.
    Erkenntnis bei der Einführung der Selbstorganisation bei betterplace lab war, dass nicht von vornherein davon ausgegangen werden kann, dass die für die Selbstorganisation erforderlichen inneren Kompetenzen bei den Teammitgliedern ausreichend ausgebildet sind. (Breidenbach, S. 99) Was es braucht und wie deren sukzessiver Entwicklung gelingen kann, ist im Sachbuch „New Work needs Inner Work“ handlungsleitend beschrieben. (Breidenbach)

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In einer eigenen Einsicht habe ich ausführlich Buurtzorg und seinen Weg der Selbstorganisation beschrieben. Die Selbstorganisation von betterplace lab und von Buurtzorg unterscheiden sich grundlegend. Bei Buurtzorg ist die Unternehmensführung hierarchisch organisiert und die Leistungserbringung erfolgt durch selbstorganisierende Teams, bei betterplace lab ist die Unternehmensführung verstärkt durch teaminterne Überblicker*innen-Rollen selbstorganisiert, die Projekte zur Leistungserbringung hingegen kompetenzbasiert hierarchisch aufgesetzt. Breitenbach (S.111) bezeichnet die Selbstorganisation bei Buurtzorg deshalb als „frameworkbasiert“, während jene bei betterplace lab „mit Überblickerfunktion“ kategorisiert wird.

Die vergleichsweise kleine Organisationsgröße von betterplace lab macht die Übernahme der Unternehmensführungsfunktion durch ein selbstorganisiertes Team leichter. Es gelingt betterplace lab aber nicht in allen Bereichen diese Selbstorganisation durchzuhalten, der durch einen Vorstand rechtlich in der Gesellschaft betterplace lab verankerte Eigentümer übernimmt Aufgaben. Dass der Vorstand bei der Einstellung neuer Teammitglieder eingebunden wird und vor allem, dass bei Versagen des Konfliktlösungsprozesses der Vorstand entscheidet, hat mit gesellschaftsrechtlichen Beschränkungen wohl nichts zu tun. Dass Entscheidungen im Team mit Zweidrittelmehrheit getroffen werden – nicht im Konsens oder Konsent – erscheint Effizienz geschuldet; das Vertrauen in die inneren Kompetenzen der Teammitglieder spiegelt es nicht.

Interessant noch die Frage, wie es in der Praxis langfristig funktioniert, dass ein Teammitglied in einem Projekt klassisch hierarchisch führt (auch andere Teammitglieder), übergeordnet im Team aber als Gleiches unter Gleichen gemeinsam zu wirken hat.

Quellen:

betterplace lab gemeinnützige GmbH: Verfassung
https://storage.googleapis.com/lab-website-2019-assets/Verfassung-vOnline.pdf
(abgefragt 24.2.2022)

Breidenbach Joana, Rollow Bettina: New Work need Inner Work, München 2019

Schumacher Thomas, Wimmer Rudolf: Der Trend zur hierarchiearmen Organisation, OrganisationsEntwicklung Nr.2/2019, S.12-18
https://www.osb-i.com/fileadmin/user_upload/Schumacher_Wimmer_Der_Trend_zur_hierarchiearmen_Organisation_OE2_2019.pdf

Wimmer,  R.  (2009):  Führung und Organisation  – zwei Seiten ein und derselben Medaille.  In:  Revue für postheroisches Management,  Heft 4/2009;  20–33
https://www.researchgate.net/publication/329415599_Fuhrung_und_Organisation_-_zwei_Seiten_ein_und_derselben_Medaille_In_Revue_fur_postheroisches_Management