Buurtzorg – Leuchtturm für Selbstorganisation

Das niederländische gemeinnützige Unternehmen für mobile Pflege „Buurtzorg“ (zu dt. Nachbarschaftssorge) strahlt gleich einem Leuchtturm in Praxis, Literatur und bei Veranstaltungen. Buurtzorg gibt Orientierung für Selbstorganisation, wenn es um eine zukunftsfitte Pflege bei den Menschen zuhause, wenn es um die Realisierung von Selbstorganisation in der Arbeits- und Lebenswelt geht.

Buurtzorg wurde 2006 von Jos de Blok und einem kleinen Team professioneller Pflegefachkräfte in den Niederlanden gegründet. Sie hatten erkannt, dass die niederländische Pflegereform (weg von den regional verankerten Community Nurses hin zu Pflegeleistungen verkaufenden Großorganisationen) ihre Beziehungen zu den Patient*innen untergraben hatten. Gerade die Möglichkeit der menschlichen Zuwendung, derentwegen sie den Pflegeberuf gewählt hatten, sahen sie gefährdet. So starteten sie Buurtzorg, um gemäß ihrer Werte und ihrer Profession sich um die Menschen im häuslichen Umfeld sorgen zu können. (buurtzorg.com)

Buurtzorg wuchs in nur 10 Jahren in den Niederlanden sehr schnell von 1 auf 850 Teams. Während dieser Zeit erweiterte sich Buurtzorg in anderen Pflegebereichen wie psychische Gesundheit, Kinder und Familien. Buurtzorg unterstützt in den Niederlanden und anderen Ländern Pflegeorganisationen dabei, das Buurtzorg-Modell der Pflege zu übernehmen. (buurtzorg.com) Ableger gibt es mittlerweile in 24 Ländern, in Österreich Cura Communitas.

Buurtzorg hat viele inspirierende Facetten, hinausgetragen in die Welt von ihrem Gründer Jos de Blok. Slogans, wie „We don’t deliver care, we solve problems“ oder „Humanity over Bureaucracy“, zeugen von einem anderen Zugang bei Leistungserbringung und Organisation. Wofür Buurtzorg besonders steht, ist das Vertrauen in die Kompetenz der Menschen zur Selbstorganisation, wofür man Buurtzorg besonders dankbar sein muss, ist der lebende Beweis, dass Menschen zur Selbstorganisation fähig sind, sie nicht den „wissenden“ Führer brauchen, der darauf achtet, dass sie das „Richtige“ tun. Buurtzorg lebt die Selbstorganisation der Mitarbeitenden in Teams und die Selbstorganisation von alten Menschen im kommunalen Setting bei der Bewältigung der mit dem Alter einhergehenden Beeinträchtigungen und Problemen.

In den folgenden Ausführungen wird versucht, Buurtzorg näher zu beleuchten, zu ergründen, wie Buurtzorg die Selbstorganisation angeht, welche Strukturen und Prozesse dahinter stehen, was es braucht.
Zuerst werden die Erkenntnisse dreier Analysen von Buurtzorg (Transition Programm, Frederic Laloux, Shadra Nandram) kurz dargelegt, danach die Organisationsebenen von Buurtzorg beschrieben und abschließend die zwei Felder der Selbstorganisation bei Buurtzorg, die selbstorganisierenden Teams und das Pflegekonzept (Zwiebelschalen-Modell), erläutert. Alles mit dem Ziel für Selbstorganisation zu lernen.

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Analysen zu Buurtzorg

Transition Programm: Social Business Case

Buurtzorg bricht radikal mit alten Strukturen, Kulturen und Methoden im Pflegebereich. Buurtzorg geht einen neuen Weg, anfänglich war der Erfolg nicht gesichert. So nahm Buurtzorg als Experiment im Transition Programm Nederland teil, folgend Ergebnisse der Analyse des „Social Business Case“ von Buurtzorg Niederlande. (Transitie)

Neu am Buurtzorg-Ansatz ist, dass die Unternehmung nach einer neuen Vision der Konzepte „Pflegebedarf“ und „Pflegeorganisation“ aufgestellt ist. Buurtzorg orientiert sich an den Bedürfnissen, Möglichkeiten, Wünschen und Präferenzen der Klient*innen (Pflegebedarf) und an der Professionalität, Leitung und Autonomie der mobilen Pflegefachkräften (Pflegeorganisation), integriert in moderne Organisationsprinzipien. (Transitie, S.7)

Die Pflegeleistung durch Buurtzorg setzt sich aus sechs Bausteinen zusammen, die als kontinuierlicher interaktiver und iterativer Prozess durchlaufen werden. Buurtzorg-Expert*innen richten ihren „Pflegeplan“ auf die konkreten Bedürfnisse der Klient*in aus, indem sie eine Diagnose der gesamten Situation mittels einer Pflegebedürftigkeitsdiagnose, einer Sozialdiagnose und einer Beziehungsdiagnose durchführen. Anschließend bauen die Buurtzorg-Expert*innen ein informelles und ein formelles Netzwerk um die Klient*in herum auf, erbringen zusätzlich benötigte Pflegeleistungen und achten permanent auf sich ändernde Bedürfnisse und passen ihre Leistungen gegebenenfalls daran an. Sie arbeiten an der Stärkung der Unabhängigkeit der Klient*innen von ihnen und reduzieren damit einhergehend ihre Pflegeleistungen.
Dieses Vorgehen ist nur möglich, wenn ein hohes Maß an Expertise, insbesondere in der Anfangsphase (Bedarfsermittlung) und prozessnahe Verantwortlichkeiten bei den Pflegekräften liegen und alle Bausteine professionell koordiniert, zusammenhängend und richtig dosiert verfolgt werden. (Transitie, S.22f)

Der Ansatz von Buurtzorg konzentriert sich nicht auf die Produktion oder die Anzahl der geleisteten Pflegestunden, sondern auf nachhaltige Pflegeergebnisse: Verbesserung der Gesundheit, Lösungen für die Klient*in, Lebensqualität und Unabhängigkeit von der Pflege durch ein neues Verständnis von Pflegebedarf und der Art und Weise Pflege zu organisieren.
Auf der Ebene der Pflege-Leistungserbringung ist dies effektiver, mit der höchsten Wertschätzung der Klient*in. Die Anzahl der Stunden pro Klient*in und Jahr ist geringer, die Dauer der Pflegeinanspruchnahme ist kürzer und der Umfang ungeplanter Behandlungen ist geringer. Buurtzorg ist neben „besser“ auch „günstiger“. Die Arbeitseffektivität und Arbeitszufriedenheit ist höher; auf der Ebene der Organisation sind sie effizienter und die Fehlzeiten und die Mitarbeitendenfluktuation sind geringer. (Transitie, S.43)

Die Annahmen sind mittlerweile vielfach belegt:

Hohe Kundenzufriedenheit
Bei der niederlande-weiten Umfrage zu den Erfahrungen der Klient*innen mit der mobilen Pflege 2017 wurde Buurtzorg mit 8,7 auf einer zehnteiligen Skala bewertet. Der Durchschnitt bei den 21 erhobenen Organisationen lag bei 8,3. 2015 ergab die Erhebung 9,3. (Studien auf buurtzorgnederland.com, abgefragt 11/8/21)

40% Kosteneinsparung für niederländisches Gesundheitssystem
Eine Studie von Ernst and Young aus dem Jahr 2009 ergab, dass Buurtzorg in der Lage war, die Bedürfnisse der Patient*innen zu erfüllen und dabei nur 40 Prozent der genehmigten Patient*innen-Betreuungsstunden in Anspruch zu nehmen (Durchschnitt der anderen häuslichen Pflegeorganisationen bei etwa 70 Prozent). Die Studie ergab auch, dass Buurtzorgs Patient*innen weniger Zeit brauchten, ihre Autonomie schneller wiedererlangten, mit weniger Notaufnahmen ins Krankenhaus mussten und nach der Aufnahme kürzer blieben. (Gray, S.3f)

Einsatz „teurer“ diplomierter Pflegekräfte bringt 50% Reduktion bei erforderlichen Pflegestunden (KPMG-Fallstudie) (buurtzorg.com, abgefragt 11/8/21)

Bester Arbeitgeber in Niederlande (4 mal in letzten 5 Jahren)
Hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden: auf einer zehnteiligen Skala 8,7 für die allgemeine Zufriedenheit, 9,5 für die Mitarbeitendenbeteiligung. (buurtzorg.com, abgefragt 11/8/21)

60% geringere Mitarbeitenden-Fluktuation und eine um 33% geringere Krankenstandsrate als bei anderen Pflegediensten. (Lazarus)
Krankenstandsrate bei Buurtzorg 4% (Branchenschnitt 7%) (De Blok, 2015)

Die Overhead-Kosten liegen bei Buurtzorg über die Jahre regelmäßig bei 8% (vergleichbaren Organisationen liegen bei 25%) (buurtzorg.com, abgefragt 11/8/21)

Frederic Laloux: Integral evolutionäre Organisation

Ferderic Laloux gibt in seinem Buch „Reinventing Organisations“ einen Überblick über die historische Entwicklung von Organisationsmodellen, arbeitet dabei Durchbrüche heraus, die das jeweilige Modell ermöglichen bzw. in weiterer Folge prägen. Als höchste derzeitige Entwicklungsstufe sieht Laloux die „integrale evolutionäre Organisation“, welche drei Durchbrüche schafft, die das Management, wie es bisher bekannt war, verändern. (Laloux, 2017, S.55)
In Buurtzorg sieht Laloux eines der bahnbrechenden Beispiele für diesen neuen Organisationslevel, er analysiert ua. anhand von Buurtzorg dessen Strukturen, Praxis und Kultur.

Laloux sieht folgende drei Durchbrüche:

Selbstführung:
„Evolutionäre Organisationen haben herausgefunden, wie sie ihre Strukturen von hierarchischen, bürokratischen Pyramiden hin zu wirkungsvollen und fluiden Systemen verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz verändern können.“ (Laloux, 2017, S.55)
Der Durchbruch der Selbstführung findet sich bei Buurtzorg vor allem in den selbstorganisierenden Teams der Pflegekräfte.

Ganzheit:
„Evolutionäre Organisationen haben verschiedene Praktiken entwickelt, durch die wir unsere Masken abnehmen, unsere innere Ganzheit wiedererlangen und unser ganzes Selbst in die Arbeit einbringen können.“ (Laloux, 2017, S.55)
Der Durchbruch der Ganzheit findet sich bei Buurtzorg in der Abkehr von der Fragmentierung der Pflegeleistungen; den Pflegekräfte wird die ganzheitliche Betreuung ihrer Klient*innen (wieder)gegeben, sie verkaufen keine „Pflegeleistungen“, sie lösen, bauend auf ihrer Fachkompetenz, die Probleme ihrer Klient*innen. Sowohl die Klient*innen als auch die Pflegekräfte sind in ihrer Ganzheit wahrgenommen, anerkannt und leitend.

Evolutionärer Sinn:
„Evolutionäre Organisationen werden als Entitäten gesehen, die ein Eigenleben und eine eigene Richtung haben. Statt die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, werden die Mitglieder der Organisation eingeladen, darauf zu horchen und zu verstehen, was die Organisation werden, in welche Richtung sie sich entwickeln will.“ (Laloux, 2017, S.55)
Der Durchbruch des evolutionären Sinns findet sich in der Mission Buurtzorgs, alten und kranken Menschen ein selbständiges und sinnvolles Leben zu ermöglichen. Bauend auf der umfassenden pflegefachkompetenten Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen und Bedarfen der Klient*innen und ihres Umfeldes entwickelt sich die Organisation und ihre Unterstützungsangebote.

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Sharda Nandram: Organisatorische Innovation durch Integration von Vereinfachung

Sharda Nandram entwirft bauend auf der Erforschung der Entwicklung und der Strukturen von Buurtzorg die Organisationstheorie „Theory of Integrating Simplification“.

Bei der Entwicklung von Buurtzorg standen am Anfang die Fragen: (Nandram, S.3)

Wie erreicht man organisatorische Innovationen in der Gesundheitswirtschaft für die Altenpflege, sodass humane Werte über bürokratische Organisationsstrukturen und Institutionen zu liegen kommen, eine umfassende Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Klient*innen und auf die Fachkompetenz der Mitarbeitenden gesichert wird.

Wie kann eine qualitativ hochwertige Betreuung - Prävention und Pflege - für Klient*innen in ihrem Wohnumfeld geschaffen, organisiert und aufrechterhalten werden?

Wie kann qualifiziertes Gesundheitspersonal - diplomiertes Pflegekräfte und Pflegeassistent*innen - gewonnen und gehalten werden?

Wie sind die Managementaufgaben auf sparsame Weise zu organisieren, um den Pflegeprozess (primären Prozess) zu optimieren, eine qualitativ hochwertige Versorgung zu gewährleisten?

Wie erreicht man Effektivität und realisiert gleichzeitig Produktivität, wie schafft man unternehmerischen Freiraum und Autonomie für die Mitarbeitenden?

Alles bei Anerkennung der Klient*in als ganzer Mensch, wobei ihre sozialen, spirituellen und emotionalen Bedürfnisse ebenso wichtig wie die medizinischen Bedürfnisse sind. Die Bedeutung der Familie der Klient*in, ihre sozialen und gesundheitlichen Bindungen zu bedeutungsvollen anderen Personen (einschließlich anderer Fachleute wie Physiotherapeut*innen, Sozialarbeiter*innen, Pflegepersonal, Pflegeheime und Hausärzt*innen) wird gesehen, und im Dialog mit jeder Klient*in in Bezug auf die Art der Behandlung mitgestaltet.

Nandram arbeitet heraus, dass die Lösung für all die Fragen in der Integration von Vereinfachung als eine Form der organisatorischen Innovation besteht. Dieses Organisationsprinzip ermöglicht bei einfachen Strukturen die Bewältigung hoher Komplexität.
Es besteht aus drei Kernkonzepten: (Nandram, S.5)

Das notwendige Prinzip
Systematisch ermitteln und bewerten, was benötigt wird, indem die folgenden Fragen gestellt werden: Welche Bedürfnisse haben die Kund*innen? Warum machen wir Dinge wie immer? Wie hilft es den Kund*innen?

Das Prinzip des Umdenkens
Ständig offen für verschiedene Arten von Hinweisen sein und die Wahrnehmung der Realität hinterfragen, indem man reflektiert: Was passiert wirklich? Gibt es einen einfacheren Weg, Dinge zu tun? Wie würde dies die Lebensqualität der Kund*innen verbessern?

Das Prinzips des gesunden Hausverstands
Aufgaben entsprechend den aktuellen Gegebenheiten oder der neu wahrgenommenen Realität entwerfen und umsetzen; solange bis dies nicht mehr passt, weil sich der Kontext wieder geändert hat oder jemand eine bessere Alternative hat. Fragen, die hier gestellt werden, sind: Was benötige ich für diesen neuartigen Ansatz? Wie setze ich diese einfachere Methode in der Praxis um? Wie verbessert die neue Praxis die Kund*innenorientierung?

Nandram ( S.33f) sieht fünf Dimensionen als Grundlage für die Vereinfachung einer Organisation:

(1) Führen eines höheren Zwecks
Es braucht das Engagement der Führung für den höheren Zweck und dessen Bereitschaft, vornehmlich diesen Zweck zu dienen, statt eine Organisation zu führen.
So steht bei Buurtzorg die bestmögliche Förderung der Klient*innen über allem, an dem sich alle, einschließlich der Gründer/Geschäftsführer Jos de Blok, ausrichten.
Ein höherer Zweck wird leichter zur Hauptmotivation in einer Organisation, wenn Menschen den gleichen Hintergrund, die gleiche Geschichte, das gleiche Wertesystem oder einen gemeinsamen Gegner haben. Bei Buurtzorg verbindet die Profession als Pflegefachkraft und die Vision, wie mobile Pflege zum Wohle der Klient*innen umzusetzen ist.

Entscheidende Treiber für Einfachheit bei den primären Prozessen der Organisation sind:

(2) Die Abstimmung mit den Bedürfnissen und Bedarfen der Klient*innen. (Nandram, S.46)
Die Abstimmung erfolgt hinsichtlich der zeitlichen Inanspruchnahme (Dauer, Rhythmus), dem Einbringen der erforderlichen Fachkompetenz, dem Aufbau einer Beziehung zur Klient*in, der Berücksichtigung des Umfelds und dessen Einbeziehung, sowie hinsichtlich der Veränderungen der Möglichkeiten der Klient*innen.

(3) Feinsinnige Fachkompetenz (Nandram, S.66)
Diese findet sich in den selbstorganisierenden Teams, der Qualität der Zusammenarbeit in den Teams und der Fachkompetenz, auf die Klient*innen mit Fingerspitzengefühl einzugehen und auch „hinter den Vorhang“ zu sehen.
Buurtzorg ist getragen von der Überzeugung und dem Vertrauen, dass die Pflegefachkräfte diese Fachkompetenz mitbringen und weiterentwickeln.

Relevante Treiber für die Vereinfachung des Sekundärprozesses der Organisation sind:

(4) Der Pragmatischer Einsatz von Informations- und Kommunikations-Technologie (Nandram, S. 98)
Dieser bezieht sich auf das Bemühen, den primären Prozess zu erleichtern, den Überblick über die Entwicklungen innerhalb der Organisation zu schaffen und den selbstorganisierenden Teams einen leicht nutzbaren Datenzugang zu ermöglichen. Die Bereitstellung von standardisierten Bewertungsinstrumenten und schrittweise Weiterentwicklung der IKT stützen den pragmatischen Zugang.
Die IKT von Buurtzorg (Buurtzorgweb) erleichtert die primären und sekundären Prozesse und dient darüber als Kommunikations- und Integrationsplattform.

(5) Das Innerorganisatorisches Unternehmertum (Nandram, S,87)
Dieses bezieht sich auf die Freiheit der selbstorganisierenden Teams, als Unternehmen innerhalb der Organisation zu agieren. Das erfordert unternehmerisches Handeln von den Mitarbeitenden und Teams, den Freiraum gebende Rahmenbedingungen und den Freiraum erhaltender Prozesse (durch Ermutigung, Pflege unternehmerisches Qualitäten - Offenheit, Risikobereitschaft, Leidenschaft, unternehmerische Intuition, Neugierde und Fleiß), Reflexion.

Die Vereinfachung findet sich bei Buurtzorg auch in der Finanzierungsstruktur: (Nandram, S. 19)

Mit den Pflegeversicherungen wurde ausverhandelt, dass es einen durchschnittlichen Honorarsatz pro Stunde für die Pflegeleistung gibt, nicht wie bisher unterschiedliche Sätze für verschiedene Dienstleistungen.
Das Stundenhonorar für die normale Pflege lag 2019 bei EUR 69,--, der für Palliativpflege bei EUR 89,--. (Dohmeyer)

Es wird auf die Gemeinkosten geachtet. Ziel bei Buurtzorg ist es, die Gemeinkosten so gering wie möglich zu halten, diese nicht durch zusätzliche Gesundheitsmanager*innen in die Höhe zu treiben.
So liegen, wie bereits an anderer Stelle angeführt, die Gemeinkosten seit Jahren bei 8%, im Vergleich zu 25% im Branchenschnitt.

Der geringe Overhead ermöglicht Freiraum für die Pflegekräfte abseits der Erarbeitung entgeltlicher Pflegeleistungen. Die zu erreichende Produktivität der Pflegekräfte wird mit 60% angestrebt und auch erreicht.
Buurtzorg erzielt damit eine Profitrate von 5%. Als gemeinnützige Organisation werden diese Gelder für Innovation, Weiterbildung und die Ausschüttung von Boni an die Mitarbeitenden verwendet. (De Blok, 2015; Vpro dok Video)
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Die Organisationsebenen

Im Mittelpunkt der Organisation stehen die angestellten Pflegekräfte mit ihrer fachlichen Kompetenz. Um den Menschen in einer Region, Nachbarschaft, ausreichend dienen zu können, arbeiten die Pflegekräfte in Teams. Diese organisieren sie selbst, ausschließlich sie gestalten die Erbringung der Pflegeleistungen. Die selbstorganisierenden Teams werden von regionalen Coaches beratend begleitet. Die Leistungserbringung wird mittels hochentwickelter Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt. „Buurtzorgweb“ bietet weiters Vernetzung und die Grundlagen für die Steuerung der Gesamtorganisation. Die Zentrale in Almelo arbeitet als Back-Office für die Leistungserbringung der Teams und steuert die Gesamtorganisation. Alles umschließt der höhere Zweck von Buurtzorg: Alten und kranken Menschen ein selbständiges und sinnvolles Leben zu ermöglichen.

Fachkraft

Das Problem, für dessen Lösung sich Buurtzorg organisiert, ist die mobile Pflege von Personen (Klient*innen) im kommunalen Setting. Buurtzorg orientiert sich dabei an der Professionalität, Anleitung und Autonomie der angestellten Pflegekräfte. (Transitie, S.56) Buurtzorg sieht in den Pflegekräften die Führungskräfte, diese bestimmen und gestalten die Leistungen für die Klient*innen. (Leferink) Buurtzorg ist so organisiert, dass sich ihre Fachleute maximal der mobilen Pflege (dem Primärprozess) widmen können.

Bei den Pflegekräften handelt es sich zum Großteil um sehr hoch qualifizierte Pflegefachkräfte. 70 % sind „registered nurses“, also diplomierte Pflegefachkräfte. (Hauer) 50% der Pflegekräfte haben einen Bachelor-Abschluss. (De Blok, Van Aalst)

Bei Buurtzorg wird der fachlichen Professionalität, dem Handwerk das Hauptaugenmerk gegeben, anstatt sich auf das Aufstellen und Befolgen von Regeln und Vorschriften zu konzentrieren. Sie gehen davon aus, dass die Pflegekräfte geschult und erfahren sind, die Klient*innen ganzheitlich (nicht als Summe von Aufgaben) wahrnehmen zu können. Es herrscht die Überzeugung, dass berufliches Engagement und Stolz auf die Arbeit wichtige Triebkräfte für die Aufgabenerfüllung sind. (Nandram, S. 77) Das Vertrauen in die Professionalität der Pflegekräfte ist zentral, (Gray, S.3) verbunden mit der Überzeugung, dass Pflegekräfte, die ihre Arbeit schätzen und die Menschen so betreuen können, wie es ihrer Berufung entspricht, die Patient*innen und ihre Angehörigen glücklich und zufrieden machen. (Dohmeyer)

Auch im Team sind alle Pflegekräfte für alle Aufgaben verantwortlich (Medizinische Versorgung, Einsatzpläne, Neukunden, Abrechnungen, Budgets, etc.). Das Rahmenkonzept lässt ihnen Freiraum für erweiterte Aufgaben und persönlicher Weiterentwicklung (60% produktive Stunden, 40 % Abwesenheit, Netzwerkarbeit, Organisation, Weiterbildung). (Dohmeyer) Die Pflegekräfte werden ermutigt, ihr Fachwissen zu entwickeln und zu Kontaktpersonen über ihr Team hinaus zu werden. (Laloux, S.71)

Dass Buurtzorg die Mitarbeitenden mit ihren Kompetenzen in den Mittelpunkt stellt, wirkt nachweisbar positiv auf diese. Sie können ihr „Handwerk“ wieder ausüben (gerade für den Mangelberuf Pflege entscheidend), fördert ihr Verantwortungsbewusstsein, eröffnet zusätzliche Energiequellen, erlaubt ihnen ihre Kreativität einzubringen und reduziert Fehlzeiten. (Transitie, S.42)

Selbstorganisierende Teams

Im Zusammenschluss der Pflegekräfte in Teams können die Probleme der Klient*innen besser und einfacher gelöst werden. Buurtzorg startete 2007 mit einem Team von zwei Pflegekräften und einer Klient*in. Damit die Teams nicht durch organisatorische Verpflichtungen behindert werden, wurde mit max. 12 Mitgliedern eine Grenze für die Teamgröße gezogen. Wird ein Team infolge der Zunahme an zu betreuender Klient*innen größer, teilt es sich in zwei Teams. Die Teams sind für ein geografisches Gebiet (Umkreis von 20 Minuten (Stevens)) mit 15.000 – 20.000 Einwohner*innen (in städtischen Gebieten gilt als Richtwert, dass der Anteil der über 65-jährigen mehr als 17% der Gesamtbevölkerung beträgt (Transitieprogramma, S.30)) und für alle organisatorische Agenden voll verantwortlich. Die Teams haben ihr eigenes kleines Kleinunternehmen. (Leferink)

Die Gründungslogik lebt weiter. Die Pflege-Teams bilden sich selbst, als Abspaltung eines an die Obergrenze gewachsenen Teams. Oder eine Gruppe von Pflegekräften fasst den Entschluss, ein Team unter dem Dach von Buurtzorg zu gründen, weil sie sich mit ihrer Strategie verbunden fühlen und sich mit den erforderlichen Kompetenzen ausgestattet sehen. Zu Beginn erkunden die interessierten Pflegekräfte, was es von ihnen braucht und was sie von Buurtzorg benötigen. Dabei berücksichtigen sie unternehmerische Fragestellungen. Sie müssen beispielsweise die Zukunft hinsichtlich des Zustroms von Klient*innen einschätzen, den Pflege-Markt und seine Regeln und Vorschriften kennen und ihre aktuellen Fähigkeiten und Ressourcen in Bezug auf die Erwartungen der Klient*innen einschätzen. (Nandram, S. 84)

Die Selbstorganisation der Teams ist aus dem Stand nicht so einfach. Deshalb bietet Buurtzorg effektive Unterstützungen (Fortbildung, Coaching und Methoden), die helfen, dass Selbstführung in der Praxis auch funktioniert. Alle neu gebildeten Teams und alle neu eingestellten Mitarbeitenden durchlaufen einen Fortbildungskurs mit dem Titel "Lösungsorientierte Interaktionsmethoden". Dabei lernen sie eine systematische Sammlung von Fertigkeiten und Methoden, um in Gruppen auf gesunde und effiziente Weise Entscheidungen zu treffen. Während des Trainings vertiefen die Teammitglieder ihr Wissen in einigen der grundlegendsten Elemente konstruktiver Zusammenarbeit: verschiedene Formen des Zuhörens und unterschiedliche Kommunikationsstile, die Durchführung von Besprechungen, kollegiales Coaching und andere praktische Fertigkeiten. (Laloux, S.66)

Sollten die Teams trotz Fortbildung und Kommunikationsmethoden nicht weiterkommen, können sie jederzeit Unterstützung beiziehen - entweder durch einen regionalen Coach oder vom externen Institut, das sie in Kommunikationstechniken ausgebildet hat. Ein Team das Schwierigkeiten hat, kann sich über Buurtzorgweb auch an andere Teams wenden, um sie um Rat zu fragen. (Laloux, S.67)

Jedes Pflege-Team bei Buurtzorg kann zwei Prozent ihrer Einnahmen für Weiterbildung ausgeben können, ohne um Erlaubnis fragen zu müssen. Sie bestimmen selbst die erforderlichen Weiterbildungen und suchen nach dem besten Anbietenden, zB ein medizinischer Zulieferer, ein Krankenhaus oder einfach eine Apotheke oder ein anderes Buurtzorg-Team. (Laloux, S.180)
Neben den operativen Teambesprechungen planen die Teams regelmäßige Beratungstreffen, in denen spezifische Fragen diskutiert werden, die in der Arbeit mit Klient*innen aufgekommen sind. Durch solche Gespräche lernen die Teammitglieder voneinander. Die Teammitglieder müssen sich jedes Jahr beurteilen, dabei verwenden sie Kompetenzmodelle, die sie im Team selbst erarbeitet haben. (Laloux, S.69)

Die Teams von Dipl. Pflegekräfte und Pflegeassistent*innen arbeiten selbstorganisiert.

Dies ermöglicht einen schnelleren Entscheidungsprozess, um die Klient*innen bestmöglich zu bedienen. Teammitglieder müssen nicht auf die Genehmigung einer Manager*in warten, wenn sie eine Anfrage von einer Kund*in erhalten, wenn sie feststellen, dass ein bestimmter Ansatz nicht funktioniert oder verbessert werden kann, um den Klient*innen besser zu bedienen. (Laloux, S.38)

Die Pflege-Teams planen ihre Arbeit selbst, rekrutieren neue Kolleg*innen für ihr Team und bestimmen ohne Beteiligung einer Manager*in oder eines/r Vorgesetzten die beste Vorgehensweise. Das Team entscheidet innerhalb des Teams, welche Aufgaben zu erledigen sind und ordnet diese zusätzlich zu ihren beruflichen Rollen entsprechend zu. (Nandram, S.66)

Alle Teammitglieder arbeiten zusammen, um die Teamziele zu erreichen. Dabei lernen sie voneinander und teilen ihre Erkenntnisse. Regelmäßig treffen sich Teams, um die Bedingungen und Fortschritte ihrer Klient*innen, Produktivität und berufsbezogene Themen sowie zusätzliche Probleme, die in ihrer Arbeit auftreten, zu besprechen.
Die Teams entwerfen ihre eigenen Jahrespläne für Initiativen, die sie im Bereich von Klient*innenpflege, Qualitätssicherung, Fortbildung, Organisation und sonstiger Themen durchführen möchten. (Laloux, S.69)

In den Teams gibt es keine Hierarchie, in der man sich einem Vorgesetzten unterordnen muss. Alle Pflegekräfte sind "gleich". Für flexible Hierarchien, die auf Anerkennung, Einfluss und Fertigkeiten basieren, öffnet sich ein Raum. (Laloux; S.67)
Jedes Teammitglied ist sich seiner Rollen bewusst, ist Fachexpert*in, Teamplayer und trägt zu zusätzlichen Aufgaben bei. (Nandram, S.67) Es gilt die Grundregel, dass die Aufgaben in den Teams breit aufgeteilt sein sollen, dass nicht zu viele Aufgaben in den Händen einer Person liegen, denn dadurch könnte eine Form von herkömmlicher Hierarchie durch die Hintertür ins Team kommen. (Laloux, S.69)

Wesentlich für den Erfolg der selbstorganisierenden Teams ist die Unterstützung durch die schlanke Organisation von Buurtzorg und die intelligente Informations- und Kommunikations-Technologie-Lösung bei Buurtzorg (Buurtzorgweb). Diese gewährleisten ein Minimum an Administration, gute Kommunikation und gegenseitigen Informations- und Wissensaustausch. Dinge, die nicht mit dem Primärprozess - der Leistungserbringung für die Klient*innen - verbunden sind, wie Formulare, Verträge mit Kommunen und Pflegeämtern und der Informationsaustausch mit nationalen Systemen, werden den Teams so weit wie möglich abgenommen. Die Pflegekräfte können sich maximal dem Primärprozess widmen. (Transitie, S.32)

Die Teams arbeiten weitgehend autonom mit Zielvereinbarungen, wobei die KlientInnen die Zeiten vorgeben. (Leichsenring, 2017b) In ihren regelmäßigen Besprechungen pflegen die Teams ihren unternehmerischen Freiraum. Ansätze, die als Buurtzorg-Arbeitsweise angeboten werden, werden nicht immer verfolgt. Entsprechend der Grundprinzipien von Buurtzorg neigen sie dazu, ihre eigene Identität als Team zu entwickeln und die Richtlinien in der Praxis zu operationalisieren. Nur wenn die Teammitglieder selbst von der Wirkung überzeugt sind, folgen sie einem Ansatz, der von anderen auf der Website als Lösung angeboten wurde. Sie wenden sich nur dann an die Zentrale, die Coaches oder andere unterstützende Mitarbeitender, wenn sie sich bei etwas nicht sicher sind. (Nandram, S.93)

Die wichtigste Absicherung der Gesamtorganisation bzgl. der Selbstorganisation der Pflege-Teams ist die Produktivität.
Die Zentrale und die Coaches haben über das Buurtzorgweb Zugriff auf die Produktivität aller Teams. Es wird eine Produktivität (Anzahl Klient*innenstunden geteilt durch Anzahl Lohnstunden) von 60% (bei erfahrenen Teams bis 65%) angestrebt und trotz des qualitativ hohen Personaleinsatzes auch erreicht. Hier wirken sich die mit knapp 2% als sehr gering einzuschätzenden Fehlzeiten, die Praxis der effizienten Besprechungen und die begrenzten Reisezeiten positiv aus. (Nandram, S.92, Transitie, S. 36)
Die Pflege-Teams können jeden Monat sehen, wie hoch ihre Produktivität im Vergleich zu den anderen Teams ist. Die Daten der anderen Teams werden nicht anonymisiert oder in einem durchschnittlichen Wert zusammengefasst. Den Mitarbeitenden wird das Vertrauen entgegengebracht, dass sie mit guten und schlechten Neuigkeiten umgehen können. Es gibt keine Kultur der Angst, deshalb müssen Teams mit schlechten Resultaten nicht den Schutz der Anonymität suchen. Den Teams, die durch eine schwierige Phase gehen, wird das Vertrauen entgegengebracht, dass sie sich der Situation stellen und nach Lösungen suchen. (Laloux, S.111)
Beim Start eines neuen Teams oder eines zweiten, dritten oder vierten Teams in einer Region wird das Team in der Regel nicht sofort produktiv sein und dies wird bei der Bewertung der Produktivität berücksichtigt.
Es liegt in der Verantwortung der Teams, das zwischen ihnen, ihren Coaches und dem Geschäftsführer gemäß Jahresplan vereinbarte Produktivitätsniveau zu realisieren.
In diesem Plan kann ein Team mit geringerer Produktivität rechnen, wenn es in den Aufbau eines neuen Teams investieren muss oder andere Investitionen vorsieht.
Weitere strenge Absicherungen wie monatliche oder vierteljährliche Berichte an Coaches oder den Gründer gibt es nicht. Das lässt Teams viel Freiraum, vergleichbar mit einem echten Unternehmer. (Nandram, S.92)

Coaches

Zur Unterstützung der selbstorganisierenden Pflege-Teams stehen regionale Coaches zur Verfügung. Für die 850 Teams sind es zurzeit 15 Coaches (lt. buurtzorg.com; abgefragt 3/8/21).

Die Coaches fungieren als Begleitende/Ermöglichende (facilitator) für die Pflege-Teams. Sie haben in der Regel auch einen Hintergrund als Community Nurse, um sicherzustellen, dass ihr förderndes Fachwissen in den Kontext der Gemeindepflege passt.

Ihre Hauptaufgaben sind: (Nandram, S.21)

• Unterstützung sich neu bildender Pflege-Teams wie auch etablierter Pflege-Teams.
• Förderung von Verantwortungsübernahme und Problemlösungsfähigkeiten innerhalb der Pflege-Teams.
• Beratschlagung und Unterstützung der Pflege-Teams sowie einzelner Mitglieder bei der Steigerung ihrer Produktivität oder der Realisierung anderer Teamleistungen.
• Coaching der Pflege-Team im Umgang mit krankheitsbedingten Fehlzeiten.
• Reflexion mit einem Pflege-Team über bei diesen wahrgenommenen Entwicklungen. Dabei kann die Berater*in auf die Erfahrungen von und mit anderen Pflege-Teams bauen. Er/sie kann an anderer Stelle bewährte Verfahren teilen, ohne einen spezifischen Ansatz vorzuschlagen (eine Empfehlung wäre ein Eingriff in die Autonomie des Teams).
• Besprechung von Abweichungen bzgl. im Pflege-Team vereinbarter Regelungen, sofern daraus Abweichungen von für die gesamte Organisation vereinbarter Richtlinien und Normen sich ergeben.

Für die Rolle des Coaches gelten ungeschriebene Regeln: (Laloux, S.68f)

• Der Coach schafft dem Pflege-Team den Raum, um eigene Entscheidungen zu treffen, selbst wenn er/sie glaubt, eine bessere Lösung zu kennen.
• Die Berater*in unterstützt durch kluge Fragen (diese ermöglichen es dem Team ihre eigenen Lösungen zu finden) und die Wiedergabe von Wahrnehmungen im Pflege-Team. Sie spiegelt dem Team ineffektives Verhalten und weist in schwierigen Situationen auf ein ernstes Problem hin, mit dem sich das Team auseinandersetzen muss.
  Die Berater*in hilft den Teams, Probleme und Lösungen im Lichte der Aufgabe von Buurtzorg und dem ganzheitlichen Verständnis von Pflege zu sehen.
• Der Ausgangspunkt ist immer der Blick auf den Enthusiasmus, die Stärken und vorhandene Fähigkeiten im Pflege-Team. Der Coach strahlt das Vertrauen aus, dass das Team alle Voraussetzungen hat, um die bestehenden Probleme zu lösen.

Die Beraterspanne der regionalen Coaches ist groß, derzeit liegt sie im Durchschnitt über 50 Teams. Die Coaches sollen nicht zu viel Zeit zur Verfügung haben, sonst laufen sie Gefahr, sich zu sehr in die Arbeit der Pflege-Teams einzumischen. Das würde deren Selbständigkeit schaden. (Laloux, S.69)

Die Aufnahme neuer Coaches erfolgt über Vorschlag des Coaches-Team, die Entscheidung trifft der Geschäftsführer, Jos de Blok. Er trifft sich mit ihnen im zwei bis drei Monats-Rhythmus zur Besprechung der Entwicklungen. (de Blok, 2018)

Buurtzorgweb

Die hohe Komplexität in Buurtzorg, die sich aus der Konzentration auf die Probleme der Klient*innen und aus der großen Zahl an mitwirkenden Pflegekräften ergibt, bewältigt Buurtzorg einerseits über die Selbstorganisation der Pflege-Teams und andererseits durch eine intelligente Informations- und Kommunikations-Technologie (IKT) und dessen geschickten Einsatz.
Die internet-basierte IKT – Buurtzorgweb – sichert den Zusammenhalt. Buurtzorgweb unterstützt den teambasierten Ansatz, entlastet die Teams weitgehend vom administrativen Aufwand und ermöglicht die schlanke Organisationsstruktur. (Transitie, S.23f)
Das Buurtzorgweb ist eine erleichternde Verwaltungsumgebung für den Pflegeprozess, die praktisch ohne Computerkenntnisse verwendet werden kann. Die Mitarbeitenden können sich via Internet einloggen und erhalten Zugriff auf ihre Klient*innen-Daten, Teamergebnisse, Planungen, uam. (Transitie, S.22)
Die Pflegekräfte können sich jederzeit im System anmelden, wann immer sie Informationen abrufen und hinzufügen müssen (zB Klient*innen-Registrierung, Behandlungszeiten oder Kommunikationshistorie). Aufgrund der Benutzer*innen-Freundlichkeit und des permanenten Zugangs haben die Pflegekräfte die Möglichkeit, dies auch außerhalb vorgegebener Dienstzeiten zu tun. Das schafft Flexibilität und das Gefühl von Autonomie. (Nandram, S.21)

Der Einstieg in die Nutzung des Buurtzorgweb ist einfach, dessen Verwendung ist als selbstverständlicher Teil der Prozesse bei Buurtzorg akzeptiert. Die erlebte Usability wird von den Mitarbeitende neuen Kolleg*innen vermittelt. Es gibt keine Kurse, Handbücher oder Einschulungsprogramme, die Mitarbeitenden werden pragmatisch an das Buurtzorgweb herangeführt, neue Mitarbeitende entdecken die Möglichkeiten in ihrem eigenen Tempo und lernen den IKT-Ansatz bei Buurtzorg kennen. (Nandram, S. 105)

Die Software-(Weiter)Entwicklung erfolgt nach agilen Prinzipien, diejenigen, die mit den Programmen arbeiten, sind in die kontinuierlichen Verbesserungen einbezogen, geben Feedback und entwickeln gemeinsam Lösungen. Dinge, die nicht funktionieren, werden leicht geändert, vereinfacht und weiterentwickelt, um sie an die Bedürfnisse der Mitarbeitenden anzupassen. (Nandram, S.99)

Das Buurtzorgweb erfüllt folgende Funktionen:

Buurtzorgweb dokumentiert die Pflegeleistungen
Dies umfasst einmal die Klient*innen-Informationen. Die für Klient*innen aufgewendeten Stunden werden erfasst und auf Grundlage der spezifischen Klient*innen-Vereinbarung und der möglichen Erstattungsstellen vergütet. Die Geschäftsstelle am Hauptsitz schickt die Rechnungen an die Klient*innen und andere Kostenerstatter. Klient*innen-Bewertungen werden registriert und für die anderen Teammitglieder transparent gemacht. (Nandram, S.68)
Die erbrachten Pflegeleistungen vom Moment der Aufnahme bis zum Austritt werden mittels des Klassifiaktionssystem Omaha erhoben, dokumentiert und für die interne Qualitätsverbesserung genutzt. Dieses System umfasst einen Praxisleitfaden, Dokumentationsmethoden und einen Rahmen für das Informationsmanagement. Es besteht aus drei Hauptteilen: einer Bewertungsübersicht, in der Probleme von Klient*innen klassifiziert werden, einem Interventionsschema, um zu entscheiden, welche Intervention angemessen wäre und einem Teil, in dem die Ergebnisse bewertet werden. (Nandram, S.108)

Buurtzorgweb unterstützt die Organisation der Pflegearbeit
Pflege- und Terminplanung, Dokumentation, Beschaffung von Materialien für Klient*innen, Informationen zu Richtlinien, ...
Darüber hinaus stehen verschiedene standardisierte Formulare und digitale Einrichtungen für die Klient*innen-Bewertung und -Überwachung, beispielsweise über Tablet-Computeranwendungen, zur Verfügung. (Nandram, S.69)
E-Tainingsmodule stehen zur beruflichen Weiterbildung und Information zur Verfügung. (Nandram, S.67)

Buurtzorgweb liefert Daten zur Team-Selbststeuerung
Jedes Team hat seine eigene Domäne, auf die nur die Teammitglieder zugreifen können, um teamspezifische Informationen zu Finanzaktualisierungen, zu Erfahrungen mit Klient*innen, zu berufsorientierten Informationen und zur Produktivität von Teams auszutauschen. Diese Informationen dienen als Reflexion über die eigene Teamentwicklung. So hat jedes Team die Möglichkeit den Teamkompass, ein Bewertungstool im Buurtzorgweb, für seine Teamleistung zu nutzen und die Ergebnisse regelmäßig zu diskutieren. Folgende Informationen werden bereitgestellt: durchschnittliche Produktivität, Produktivitätsentwicklung während des Jahres, Entwicklung der Anzahl der Klient*innen-Stunden pro Woche, Entwicklung der Anzahl der Klient*innen-Stunden pro Monat, Anzahl der Klient*innen, Arten von Zielgruppen und deren Anzahl, Laufzeit der Klient*innen, durchschnittliche Anzahl der Mitarbeitenden pro Klient*in, Klient*innen-Zufriedenheit, Befragungsergebnisses des Austrittsgesprächs und durchschnittliche Punktzahl zum Teamklima.
Für einige Indikatoren wird dem Team ein Benchmark aus der gesamten Organisation vorgelegt, der es den Teams ermöglicht, sich mit dem Durchschnitt in der Organisation zu vergleichen. (Nandram, S.68)

Buurtzorgweb ist Kommunikationsplattform
Die virtuelle „Social Community“ findet sich als Buurtzorgplein bezeichnet. Auf ihr finden die Mitarbeitenden Artikel, Neuigkeiten, Diskussionen, können Fragen posten, Erfahrungen und Erkenntnisse teilen und sich von der Community inspirieren lassen. (Nandram, S.68) Über die Plattform können die Pflegekräfte einfach Kontakt zu Kolleg*innen mit speziellem Fachwissen aufnehmen, um bestimmte Problemstellungen zu besprechen. Über die Einrichtung von FAQ im Buurtzorgweb werden immer wieder auftretende Fragen mit Antworten für alle versorgt. (Laloux, S.71)
Die Plattform stärkt über den Austausch von Erfahrungen und über das (Mit)Teilen der gemeinsamen Werten die Gemeinschaft und Identität von Buurtzorg. Die Pflegekräfte sind in den ganzen Niederlanden tätig und erleben sich dennoch als Teil eines Ganzen.
Die Plattform ermöglicht einen effizienten Austausch von Ideen und Informationen. Die Mitarbeitenden im Back-Office können einfach mit allen Pflegekräften kommunizieren.

Zentrale („Almelo“)

Der Hauptsitz von Buurtzorg, angesiedelt in der Stadt Almelo, beheimatet eine in Bezug auf die Größe von Buurtzorg (über 10.000 Pflegefachkräfte, über 100.000 Patient*innen, Umsatz rd. EUR 400 Mio.; 2017) sehr kleine Zentrale. Lt. buurtzorg.com (abgefragt 3/8/21) sind dort 45 Mitarbeitende beschäftigt.

Die Zentrale wird als Back-Office verstanden, mit dem Ziel es den selbst-organisierenden Teams so gut wie möglich zu erleichtern; so werden möglichst viele administrative Aufgaben aus dem Pflegeprozess herausgenommen, intelligente Informations- und Kommunikations-Technologie (IKT) bereitstellt und mit zusätzlichen 15 regionalen Coaches (lt. buurtzorg.com) bei allen Fragen Unterstützung angeboten. (Transitie, S.28f)

Die Mitarbeitenden der Zentrale haben ein starkes Ethos der Unterstützung für die Pflege-Teams - ihre Aufgabe besteht darin, die Pflegekräfte mit der gleichen Hingabe und Bereitschaft zu unterstützen, die diese den Patient*innen ihre Arbeit entgegenbringen. Anrufe oder E-Mails von Pflegekräften werden sofort beantwortet, mindestens innerhalb weniger Stunden. (Laloux, S.70)

Die Zentrale umfasst Geschäftsführung, Coaching, Kunden-, Personal- und Finanzverwaltung und Automatisierung mittels Buurtzorgweb. Ausverhandlung von Konditionen, Finanzierung, Contracting etc. sind zentral organisiert und weitestgehend aus dem Primärprozess der Pflegeleistungen herausgelöst. (Transitie, S.29)
Es gibt kein formalisiertes Management in Abteilungen: (Leferink)

Die Gruppe „Almelo General“ führt das gesamte Rechnungswesen und Controlling. Die IT-Plattform sichert den Überblick, auf Wochenbasis kann gesehen werden, wie es jedem Team geht. Dabei geht es nicht um die Kontrolle der Teams, sondern um die Wahrung des Überblicks. (Leferink) Es gilt der Vertrauensgrundsatz. (Leichsenring, 2017b, S.59)

Die Geschäftsführung verhandelt mit den öffentlichen Stellen, insbesondere Pflege-Versicherungen.
Aufgabe der Overhead-Ebene ist die Auseinandersetzung mit neuen Gesetzen und neuen Vorschriften und die Sicherstellung der Befolgung und Umsetzung. Oft wird dabei gleich einem Schutzschirm agiert, die Fülle, die von den verschiedensten Behörden kommt, wird zuerst auf- und eingearbeitet, bevor die Pflegekräfte und die Teams damit konfrontiert werden. (Leferink)

Gehälter und Spesenerstattungen an Teammitglieder werden von der Finanzverwaltung Diese Einheit verwaltet auch andere Ausgaben wie Mietgebühren für die Büroräume eines Teams (über die Anmietung der Büroräume entscheiden die Teams innerhalb eines von der Geschäftsführung vorgegebenen Kostenrahmen selbst) und den Kauf von IKT-Geräten wie Telefonen, Tablets, Computern und Laptops.

Die Personaleinheit arrangiert die Verträge mit allen Mitarbeitenden und die Einrichtung des Zugangs ins Buurtzorgweb; in die Entscheidungsgewalt der Teams bei der Rekrutierung wird nicht eingegriffen. (Nandram, S. 68f)
Die Personalentwicklung erfolgt unabhängig auf Teamebene. Bis zu einem Ausmaß von 2% des Team-Gesamtbudgets (dieses liegt in etwa bei EUR 350.000,--) können die Teams frei über Fortbildungsmaßnahmen entscheiden. (Leichsenring, 2017, S.55)
Zur beruflichen Weiterentwicklung gibt es E-Training-Module, Jahreskongresse, Einführungsveranstaltungen (für neue Kolleg*innen), Teambesuche und Expert*innengruppen (zu spezifischen Themen).
Die Initiative für die Nutzung der Ressourcen, liegt bei den einzelnen Teammitgliedern oder innerhalb eines Teams. (Nandram, S.67)

Die Zentrale bietet den Teams Coaches, Unterstützung bei Teamgründung und Teamentwicklung und Anleitung ein externes Ausbildungsinstitut. Die dabei angebotenen Leitlinien gelten als unterstützend und nicht zwingend. Die Teams sind nicht verpflichtet, sie zu verwenden, sie entscheiden sich dafür, wenn sie das Gefühl haben, dass dies zu ihrer Praxis bei der Unterstützung der Klient*innen beitragen kann. Aufgrund von Trial-and-Error-Erfahrungen verfeinern Teams jedoch ihre lokalen Praktiken und verlassen sich oft auf die bestehenden Richtlinien oder sind inspiriert, eine Richtlinie zu verfeinern, um sie gemäß den lokalen Einschränkungen umzusetzen. Je mehr sie die Vorteile sehen, desto höher ist die Tendenz, verfügbare Unterstützung in Anspruch zu nehmen. (Nandram, S. 69)

Die Zentrale unterstützt die Teams auch bei ihren lokalen Aktivitäten, indem sie Werbematerial, Informationen über bestimmte Kundengruppen, bestimmte Interessengruppen in der Gesundheitsbranche sowie andere Leistungserbringer und sonstig relevante Informationen bereitstellen. Das ist insbesondere für neu sich gründende Teams erforderlich. (Nandram, S. 69)
Eine eigene Marketing-Abteilung braucht es nicht. Buurtzorg profitiert von den hohen Kund*innen-Zufriedenheit; neue Kund*innen finden über Mundpropaganda zu ihnen. (Nandram, S. 39) Gleiches gilt auch für neue Mitarbeitende. Die Teams arbeiten in jeweils eingegrenzten regionalen Gebieten, die dabei aufgebauten Nachbarschaftsnetzwerke erweisen sich als wichtigste Vertriebskanäle. (Transitie, S.25)

Die intelligente Informations- und Kommunikations-Technologie bei Buurtzorg und deren intelligenter Einsatz sind Schlüssel zum Erfolg von Buurtzorg. (Transitie, S.32) Diese Leistung wird nicht über eine IKT-Abteilung und größere Investitionen in IKT in der Zentrale sichergestellt, sondern über Ecare Services als komplett Service Partner zugekauft, abgerechnet mit einer Gebühr für Transaktionen (abgefragt 3/8/21). Ecare wurde 2007 parallel zu Buurtzorg gegründet, u.a. von Ard Leferink (Mitgründer von Buurtzorg) und Jos de Blok (er ist heute weiterhin Gesellschafter). (abgefragt 3/8/21)
Die IKT bei Buurtzorg ermöglicht es dem Back-Office in der Zentrale einen guten Überblick über die Pflege-Prozesse zu erhalten und zu behalten. Das Backoffice hat IKT-Zugang zu allen Bereichen, die für eine umfassende Hilfestellung erforderlich sind. Sie unterstützen mit ihrem Gesamtüberblick und tragen maßgebliche Verantwortung im gesamten Prozess. So kann die Zentrale schneller die richtigen Entscheidungen treffen und rasch und effektiv unterstützen. (Nandram, S.100)

Das Qualitätsmanagement ist nicht organisatorisch in der Zentrale abgebildet, auch hier prägt das Vertrauen in die Fachkompetenz der Mitarbeitenden und ihrer Teams den Weg. Es wird mit hochqualifizierten Pflegekräften gearbeitet (70 % sind diplomierte Pflegekräfte; 50% haben einen Bachelor-Abschluss). Anstatt sich auf die Leistungserbringung zu konzentrieren, beobachtet man die Wirkungen der erbrachten Leistungen mittels des Omaha-Klassifikationssystems für die Pflege. Statt standardisierte Prozesse zu entwickeln, werden Rollen und Aktivitäten vorgegeben. Mit der Buurtzorg Akademie wird eine E-Learning Umgebung geschaffen. Und vor allem zählt die Zufriedenheit der Klient*innen. (de Blok, 2015)

Strategieentwicklung und Innovation hat ebenfalls keine strukturelle Verankerung in der Zentral. Es gibt auch keine Strategie-Besprechungen. Es gibt eine lebendige Kommunikation mit Jos de Blok, den Geschäftsführer, und untereinander, mit dem Bestreben, zu verstehen was los ist. (Leferink) Strategieentwicklung basiert organisch auf der Zusammenführung der Beiträge aus den autonomen Teams (Leichsenring, S.59) Es wird keine Geschäftspolitik definiert, es gibt nur die eine Mission, die beste mobile Pflege zu liefern. (Leferink)
Die Teams tragen die Ideen an den Geschäftsführer heran, sie bekommen den Freiraum, diese zu erproben und werden dann gegebenenfalls ausgerollt. Die Ideen können sich aus den Herausforderungen der täglichen Arbeit ergeben oder auch von neuen Mitarbeitenden eingebracht werden. So hat sich die in Ausrollung befindliche Idee von Buurtzorg+Teams entwickelt, bei der ergänzend zu den Pflegekräfte Physioterapeut*innen im Team mitarbeiten. (abgefragt 3/8/21). Weitere große Innovationen sind Buurtzorg T, ein mobiler psychischer Gesundheitsservice, Buurtzorg Jong, eine Unterstützung für Kinder, Jugendliche und Familien oder Buurtdiensten, ein Heimhilfedienst. (buurtzorg.com)
Quelle für Innovation ist auch die Offenheit von Buurtzorg. Jos de Blok trägt nicht nur die gewonnenen Erkenntnisse in die Welt hinaus, er und andere von Buurtzorg sind auch offen für Vorschläge und Anregungen, die herangetragen werden. Erscheinen die Gespräche vielversprechend, gestalten sie Experimente und beobachten, was geschieht. (Laloux, S.207)

Der Zusammenhalt in Buurtzorg wird durch die Ausrichtung von Team übergreifenden Veranstaltungen gefördert. Die Ausrichtung dieser „parties“ ist für Jos de Blok ein wichtiges Aufgabenfeld. Diese sorgen für gute Stimmung und helfen das soziale Netzwerk zu spannen. Einmal im Jahr finden „Buurtzorg Congess Days“ statt, aufgeteilt auf fünf Tage nehmen jeweils 600 Mitarbeitende daran teil. Jos de Blok gestaltet dabei jeweils einen Workshop selbst. (de Blok 2018, ab Minute 40:50) Diese Aktivitäten ermöglichen den Teams mit Buurtzorg auf dem Laufenden bleiben, Kolleg*innen aus anderen Teams und Regionen zu treffen und Einblicke in neue Entwicklungen zu recherchieren.
Für neue Mitarbeitende gibt es Treffen, bei denen sie andere neue Mitarbeitende treffen und mit dem Gründer bei den sogenannten „Buurtzorg Vision Meetings“ diskutieren können. Hier erfahren sie von der Buurtzorg-Vision und der Gründer teilt seinen Hintergrund, seine Motivation, stellt Fragen und ermutigt andere, ihre Erfahrungen zu teilen. (Nandram, S.95)

Das Fehlen ausgebauter, bei der Zentrale angesiedelter Unterstützungsfunktionen stärkt die Teams und schwächt die zentrale Führung, da der Zu/Eingriff in die Teams verringert wird. (Laloux, S.71f)

Purpose (höhere Zweck)

„Alten und kranken Menschen ein selbständiges und sinnvolles Leben zu ermöglichen.“ Diese Mission steht im Mittelpunkt bei Buurtzorg. (Laloux, S. 195) Aus dieser umfassenden Perspektive von mobiler Krankenpflege ist Buurtzorg erwachsen, innerhalb dieses weit gefassten Verständnisses entwickelt sich Buurtzorg ständig weiter und bewegt sich dorthin, wohin es sich gerufen fühlt. (Laloux, S.200f) Die Richtung gibt dabei nicht der charismatische Gründer, Jos de Blok, allein vor, vielmehr ist der Sinn des Unternehmens immer wieder Thema in den Gesprächen miteinander. Der Sinn bleibt dadurch lebendig, es wird verhindert, dass der Sinn einengend wird, er kann sich ständig weiterentwickeln. So findet man den Sinn von Buurtzorg auch nicht ein einem Leitbild niedergeschrieben (Laloux, S.201).

Mit der Mission verbunden ist auch die Vision, wie diese bestmöglich zu erreichen ist. Hier geht es um die Wiederbelebung der Gemeinde bezogenen Pflege, der Rückbesinnung auf die ganzheitliche Arbeit einer Community Nurse und dem Erbringen eines über die Erfüllung einer Dienstleistung hinausgehenden Gemeinwohl-Beitrags. (Nandram, S.115f)

Gründer Jos de Blok

Zentral in der Außenwahrnehmung von Buurtzorg ist Jos de Blok. Er ist Gründer und Geschäftsführer (www.josdeblok.com), er nimmt nicht nur innerhalb der Organisation eine wesentliche Rollen ein, er trägt die Botschaft von Buurtzorg zudem in die Welt hinaus, vermittelt offen die Zugänge und Lösungen. Er gibt Buurtzorg und dem verfolgten höheren Zweck ein Gesicht.

Jos de Blok nimmt in Buurtzorg vier Rollen wahr, er ist Betreiber des Wandels (Change Agent), Community Nurse (er ist ausgebildete gehobene Pflegekraft), Manager und Integrator. (Nandram, S.121)
Er steht den Mitarbeitenden zur Verfügung, wenn sie eine neue Idee teilen möchten oder eine Genehmigung benötigen, weil deren Auswirkungen und Kosten den freigegebenen Rahmen überschreiten. Normalerweise fördert er neue Ideen, wenn sie gut durchdacht und die Risiken angemessen sind. (Nandram, S.125). Wenn ihm selbst etwas Neues einfällt, bezieht er die Betroffenen über seinen Blog im Buurtzorgweb ein. Er teilt seine Gedanken in einem Eintrag und ersucht die Mitarbeitenden, darauf zu reagieren. Wenn sich in den Kommentaren Zustimmung abzeichnet, wird die Entscheidung innerhalb von Stunden getroffen. Entzündet sich eine Debatte, wird der Vorschlag überarbeitet und erneut zur Diskussion gestellt. Zeigt sich, dass der Zeitpunkt für diese Entscheidung noch nicht gekommen ist, wird eine Arbeitsgruppe gebildet, die den Vorschlag weiterentwickelt. Wegen des Respekts, den Jos de Blok in der Organisation genießt, werden seine Blogeinträge von vielen gelesen. (Laloux, S.248f) Sofern er selbst einmal etwas entscheidet, gibt er dies über das Web gekannt. Die Mitarbeitenden achten darauf, die Nachrichten der Zentrale zu lesen. (Nandram, S.125).

Bei der Wahrnehmung dieser zentralen Funktion achtet Jos de Blok Vorbild für das Prinzip der Selbstorganisation in Buurtzorg zu sein. Er darf nicht Entscheidungen innerhalb der Teams übernehmen, er darf nicht ohne Einbeziehung der Teams/Mitarbeitenden Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg treffen. (Laloux, S.242f)

Im Bestreben von Buurtzorg über funktionierende Selbstorganisation zu lernen, stellt sich die Frage nach der Bedeutung einer derart zentralen Person, wie sie Jos de Blok einnimmt. Steht sie nicht im Widerspruch zum Ansatz der Selbstorganisation ohne Vorgesetzten? Funktioniert das Modell Buurtzorg überhaupt ohne das Wirken des Pioniers Jos de Blok?
Was ist der besondere Beitrag, den Jos de Blok für Buurtzorg leistet?
Buurtzorg hat Jos de Blok gemeinsam mit anderen gegründet, Jos de Bloks Lebensgefährtin Gonnie Kronenberg mit ihrer Expertise in administrativer Organisation und Ard Lefernik als IKT-Experte. Die Genannten wirken weiterhin maßgeblich mit, Gonnie Kronenberg als Geschäftsführerin für alle internen Angelegenheiten (Nandram, S.13) und Ard Lefernik als Agile Coach. (businessagility.institute) Nach außen erscheint Jos de Blok allerdings als „der“ Gründer, der Mastermind. Jos der Blok repräsentiert als Person, mit seinem Wesen und seinem Handeln, das wofür Buurtzorg steht. Er gibt Buurtzorg die Richtung, er führt den höheren Zweck, hält diesen lebendig und veränderbar. Frederic Laloux bezeichnet diese Praxis als evolutionären Sinn. (Laloux, S. 55) So sehen es auch die Mitarbeitenden, Jos de Blok führt den höheren Zweck und keine Organisation. (Nandram, S.175) Indem er selbst vom Fach, der gehobenen Pflege, ist, hat er zusätzliche Glaubwürdigkeit.

In vielen Interviews und Vorträgen wird Jos de Blok nach seinem Arbeitsprogramm gefragt, mit Verweis auf die selbstorganisierende Leistungserbringung spielt er dieses herunter. Dass die Realität anders aussieht, insbesondere bei der Auseinandersetzung mit den Pflegeversicherungen, und er auch schon die körperliche Belastungsgrenze (Herzinfarkt) erreicht hat (vpro Video, ab Minute 39) sollte nicht übersehen werden.

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Selbstorganisation der Teams

Das eine große Lernfeld für und über Selbstorganisation bei Buurtzorg sind die selbstorganisierenden Teams. Wie bereits oben beschrieben arbeiten qualifizierte Pflegefachkräfte in Teams zur pflegerischen Unterstützung von pflegebedürftigen Menschen in einer überschaubaren Region. Dabei gestalten die Teams (max. 12 Pflegefachkräfte) autonom den primären Prozess (Pflegeleistung), der sekundäre Prozess wird ihnen durch das Back-Office von Buurtzorg weitestgehend abgenommen.

Bevor der Aufbau und die Abläufe innerhalb der Teams näher beleuchtet werden, noch eine kurze begriffliche Auseinandersetzung. Frederic Laloux spricht von selbstführend, Sharda Nandram von Self-Managed Teams, bei Präsentationen von Buurtzorg selbst ist von Self-Organizing Teams die Rede, hier wird der Begriff „Selbst-Organisierende Teams“ verwendet. Dabei ist unter einem „Team“ eine Gruppe von Personen, die einander brauchen, um ein Ergebnis zu erzielen, zu verstehen. (Senge, S.409) „Organisation“ soll zum Ausdruck bringen, dass sich die Gruppe um alle für die Erlangung des Ergebnisses erforderlichen Belange zu kümmern hat, mit „organisierend“, dass es sich dabei um ein stetes Agieren handelt. „Selbst“ weist auf zwei Aspekte, dass die Entscheidungsbefugnisse innerhalb des Teams und in diesem auf der gesamten Gruppe (versus auf einer Person innerhalb der Gruppe) liegen.

Die Ausführungen zu der praktischen Umsetzung der Selbstorganisation in den Teams stützen sich auf Ausführungen von Astrid Vermeer und Ben Wenting vom IVS - Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken. Sie waren von Beginn an für die Entwicklung und Implementierung des Konzepts der selbstorganisierenden Teams bei Buurtzorg engagiert. (De Blok, 2018, ab Minute 34:40) Basierend auf den dabei gewonnenen Erkenntnissen haben die Beiden auf Buurtzorgweb und in Büchern Anweisungen zu den Prinzipien von selbstorganisierenden Teams verfasst. Jedes neue Team bei Buurtzorg ist eingeladen, sich vom IVS instruieren zu lassen. Manche Teams fragen die Unterstützung bei der Gründung ab, andere erst in einer späteren Phase ihres Teambuilding-Prozesses. (Nandram, S. 20)

Führung

Geht es um Selbstorganisation stellt sich unmittelbar die Frage nach der Führungskraft, wer bestimmt wo es lang geht? Buurtzorg liefert die Evidenz, dass es diese Führungskraft in Teams nicht braucht. Die Führung, die Vorgabe der Richtung, kann selbst vom Team als Gemeinschaft gewährleistet werden (und wie agile Teams beweisen, insbesondere in der VUCA-Welt, viel erfolgreicher). Ohne Führung geht es allerdings nicht!

Rudolf Wimmer sieht sechs Aufgabenfelder, um die sich die Führung kümmern muss; (Wimmer, S. 31ff) wie bewältigt ein selbstorganisierendes Team von Buurtzorg diese Herausforderungen?

Aufgabenfeld „Zukunft“
Buurtzorg arbeitet für den höheren Zweck „Alten und kranken Menschen ein selbständiges und sinnvolles Leben zu ermöglichen.“ Darauf ist die tägliche Arbeit der Pflegefachkräfte und des Teams ausgerichtet, er wird in der täglichen Praxis gelebt und in den regelmäßigen Team-Beratungstreffen weiterentwickelt. Das Team hat die Autonomie im eigenen Bereich seinen eigenen Weg zur Zweckerfüllung zu gestalten, es kann sich auf der Buurtzorg-Organisationsebene darüber hinaus einbringen.
Die regelmäßig erforderliche Strategieentwicklung, Sinnstiftung und Identitätsentwicklung werden gewährleistet.

Aufgabenfeld „Ausrichtung auf die relevanten Umwelten“
Die Leistungserbringung des Teams ist entsprechend dem höheren Zweck auf die Klient*innen, ihr soziales Umfeld und weitere unterstützende Leistungserbringende ausgerichtet. (Das dahinterstehende Zwiebelschalen-Modell wird weiter unten noch im Detail dargestellt.) Diese besondere Ausrichtung auf die Klient*innen und die sie unterstützenden Netzwerke bezeichnet Sharda Nandram als „attuning to Clients“ (Nandram, S.45ff). Diese Abstimmung erfolgt auf die Probleme der Klient*innen, durch persönlichen Beziehungsaufbau, mittels Spinnen informeller und formeller Netzwerke für die Klient*in und über die Stärkung der Klient*innen zu Selbstorganisation.
Die Beobachtung und Evaluierung der erzielten Wirkungen erfolgt im Rahmen der regelmäßigen Team-Beratungstreffen. Das IKT-gestützte Omaha System gibt dem Team den Überblick über die erbrachte Pflegequalität.

Aufgabenfeld „Umgang mit knappen Ressourcen“
Zentrale Ressource bei der Leistungserbringung ist die Leistungszeit der Pflegefachkräfte. Diese wird über das Buurtzorgweb erfasst und steht dem Team in Relation zur gesamten Arbeitszeit als Produktivitäts-Kennziffer zur Verfügung. Über die zu erreichende Produktivität von 60% wacht das Team.
Dem Team sind für sonstige Ressourcen Budgets zur Verfügung gestellt; das Budget für Weiterentwicklungsmaßnahmen und die Kostenobergrenzen für Anmietung von Räumlichkeiten wurden oben bereits erwähnt.

Aufgabenfeld „Welche Art von Organisation braucht die Organisation?“
Die gezielte Auseinandersetzung mit den bestehenden Verhältnissen innerhalb des Teams und deren Weiterentwicklung erfolgt in den regelmäßigen Team-Beratungstreffen. Den Teams werden über Buurtzorgweb Vorschläge oder Erfahrungen anderer bereitgestellt, eine Verpflichtung diese zu übernehmen besteht nicht. Zur Unterstützung können die regionalen Coaches oder auch andere Teams herangezogen werden.
Seitens der Buurtzorg-Organisation wird die Autonomie gefördert, bei zur Sorge Anlass gebenden Entwicklungen wird sie beim Team über den Coach vorstellig.
In einem Teamhandbuch erfasst das Team die für die Teamarbeit wichtigen Vereinbarungen. Es entsteht, indem die Team-Beschlüsse in einer Mappe gesammelt werden, spätere bezugnehmende Beschlüsse kommen ergänzen dazu. (Vermeer, S.125f)

Aufgabenfeld „Kopplung von Person und Organisation“
Die Auswahl der Team-Mitglieder erfolgt durch das jeweilige Team selbst; sofern sich das Team von einem Mitglied trennen muss, fällt die letztendliche Entscheidung aus rechtlichen Gründen der Geschäftsführer (zu den Vorgehensweisen im Detail später).
So wie das Team für die Qualität der Leistungserbringung verantwortlich ist, trägt es auch die Verantwortung für die fachliche Entwicklung des Teams und der jeweiligen Team-Mitglieder. Es steht ein Weiterbildungsbudget zur Verfügung, Buurtzorgweb stellt e-Learning-Angebote. Mittels Intervision wird anhand von eingebrachten Fallbeispielen bei Bedarf gelernt. (Vermeer, S.112) Im Rahmen von Teambesprechungen können einmal im Jahr oder Halbjahr Feedback-Runden zur Arbeitsqualität (Arbeitsweise, Zusammenarbeit im Team) der einzelnen Team-Mitglieder durchgeführt werden. (Vermeer, S.115)

Aufgabenfeld „Schaffung von Möglichkeiten der Selbstbeobachtung“
Zur Erhaltung der Steuerungsfähigkeit des Teams ist es erforderlich, dass das Team über den eigenen Zustand zeitgenau Bescheid weiß. Die über das Buurtzorgweb bereitgestellten Informationen zu Produktivität und Arbeitserfolg, versehen mit Benchmarks von anderen Teams, bilden eine wichtige Grundlage.
Essenziell ist die Qualität der Zusammenarbeit im Team, es bedarf einer großen Offenheit und der gegenseitigen direkten Ansprache auf wichtige Dinge. Das Äußern von Kritik ist zwingend erforderlich, besser noch, dass regelmäßig gegenseitig um Kritik gebeten wird. (Vermeer, S. 104)

Team-Zugehörigkeit

Die Teams bei Buurtzorg bilden sich aus der Abspaltung bestehender Teams, die wachstumsbedingt (Anzahl der Klient*innen in zuständiger „Nachbarschaft“) die Obergrenze von 12 Mitgliedern überschreiten würden, oder durch den Zusammenschluss von Pflegefachkräften, die unter Buurtzorg arbeiten möchten.
Eine Voraussetzung für das Erreichen des von einem Team angestrebten Ergebnisses, insbesondere bei selbstorganisierenden Teams, ist die Zusammenstellung der Teammitglieder, deren Können und Wollen nach gemeinsamen Werten und Regeln in einer Gruppe für gemeinsame Ziele verantwortungsbewusst zu wirken. Darum ist die „Regulierung des Personalstroms“ (Einstellung, Kündigung, Anzahl) für ein Team, insbesondere ein Selbstorganisierendes, eine wichtige Aufgabe. (Vermeer, S.35)

Hinsichtlich der Eignung für selbstorganisierendes Arbeiten erweisen sich Verzichtbereitschaft (Kolleg*innen Zugeständnisse zu machen und deren Belange und Wünsche zu berücksichtigen), Kreativität (zum Finden von Lösungsalternativen) und Kritikfähigkeit (Kritik annehmen) als vorteilhaft. Unvorteilhaft sind Personen, die sich als „Chefs“ sehen, treibend, fordernd, herausnehmend sind. Auch „Schwarzmaler*innen“, die immer nur die Gründe sehen, warum etwas nicht geht oder „Paragrafenreiter*innen“, die alles mit Vorschriften und Regeln einmauern möchten, erweisen sich als nicht förderlich. Bei den Bewerbungsgesprächen gilt es durch gezieltes Fragen dahingehend zu sondieren. (Vermeer, S.36ff)

Der Ablauf der Bewerbungsgespräche beginnt mit der Erarbeitung des Anforderungsprofils für Bewerbende, gemeinsam im Team (Welche Qualitäten sind in ausreichendem Maße im Team vorhanden und welche nicht, wie erfahren ist jedes Teammitglied, wie sieht der Altersaufbau innerhalb des Teams aus ...). Danach wird festgelegt, wer die Gespräche führen soll (Könnten zwei sein, erfahren in Auswahlgesprächen oder wird viel mit Zukünftigen arbeiten). Nach den Bewerbungsgesprächen werden die gewonnenen Eindrücke im Team besprochen, eine Vorauswahl wird getroffen. In informeller Atmosphäre (zB zum Kaffee beim Team) lernt das gesamte Team die Bewerber*in kennen. Das Team bespricht dann seine Eindrücke und entscheidet im Konsens. Gibt es Zweifel, wird ein weiteres Gespräch mit der Bewerber*in vereinbart, wobei ein zweifelndes Teammitglied dabei ist. Gibt es keinen Konsens, kommt die Bewerber*in nicht zum Zug. (Vermeer, S.42f)

Im Rahmen des Bewerbungsprozesses wird die Bewerber*in mit den Team-Vereinbarungen bekannt gemacht, sie/er erhält Einblick in die im Teamhandbuch dokumentierten Teambeschlüsse. Damit verbunden ist die ausdrückliche Zustimmung der Einzustellenden mit den derzeit im Team geltenden Teamabsprachen. (Vermeer, S.47)

Die neuen Mitarbeitenden treten mit einem auf sechs Monate befristeten Dienstvertrag ein. Nach Ablauf der Frist wird der Vertrag nur dann auf unbestimmte Zeit verlängert, wenn kein Teammitglied widerspricht. (Nandram, S.94)

Auch die Trennung von einem Teammitglied wird vom gesamten Team gehandhabt. Stellt sich in der gemeinsamen Arbeit heraus, dass eine gedeihliche Zusammenarbeit im Team mit einem Mitglied nicht (mehr) möglich ist, wird der Person zuerst deutlich zu machen versucht, dass es für das Team besser wäre, wenn er/sie versucht, woanders einen Job zu finden. Hilft das nicht, vermittelt das Team, dass es nicht mehr glaubt, dass die Person ihr/sein Verhalten jemals ändern wird und dass das Team daher möchte, dass er/sie kündigt. Verlässt die Person trotzdem nicht das Team, konsultiert das Team die Personalabteilung, die letztendliche Entscheidung trifft der Geschäftsführer. Das Team kann in diesem Prozess ihren regionalen Coach oder eine externe Berater*in zwecks Vermittlung beiziehen. (Vermeer, S. 49, Laloux, S.129f)
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Die Zusammenarbeit

Ein hilfreiches Werkzeug zum Setzen und Weiterentwickeln des Handlungsrahmens für ein Team ist der Leadership-Canvas. Diese „Leinwand“ visualisiert die IST-Situation der einzelnen thematischen Bausteine der Zusammenarbeit im Team. (www.apiarista.de) Der Leadership-Canvas soll folgend bei der Beleuchtung der Funktionsweise der selbstorganisierenden Teams vom Buurtzorg leitend sein. Wie würde ein selbstorganisierendes Buurtzorg-Team den Leadership-Canvas ausfüllen?

Vision

Die Arbeit ist von der Vision getragen, dass in einem eingegrenzten regionalen Bereich (Nachbarschaft) durch das gemeinsame Wirken eines autonomen Teams von qualifizierten Pflegefachkräften alte und kranke Menschen gepflegt und betreut werden, damit sie so weit wie möglich ein erfülltes, sinnvolles und selbstbestimmtes Leben führen können.
Die Wahrung der Eigenständigkeit und die Unterstützung der Unabhängigkeit der Klient*innen stehen immer im Mittelpunkt. (Dohmeyer)

Um diesen höheren Zweck zu erreichen, sind die Menschen neben der professionellen Pflege in der Selbstorganisation ihres Lebens zu stärken (Empowerment), um sie herum ein informelles stützendes Netzwerk zu formen und mit den professionellen Leistungserbringenden eine für die Menschen dienliche Zusammenarbeit aufzubauen.

Als qualifizierte Pflegefachkräfte sind die Teammitglieder ausreichend befähigt, diese Aufgaben selbstorganisierend zum Wohle der Menschen zu bewältigen.

Werte

Die Leistungen für die Klient*innen orientieren sich an den Problemen, nicht an standardisierten, zu verkaufenden Leistungen. Die Teammitglieder und das Team stimmen sich bei der Leistungserbringung auf die Klient*innen ein, bzgl. des Zeitaufwands sowie der Frequenz und bzgl. eventuell veränderter Bedürfnisse der Klient*innen.
Die jeweilige Klient*in hat eine persönliche Hauptpflegeperson, die zu ihr ein sehr enges Vertrauensverhältnis aufbaut und lebt, (Dohmeyer; Nandram, S. 47) die Pflegeperson ist rund um die Uhr für die Klient*in erreichbar. (Van Aalst)

Das Team arbeitet gleich einem eigenständigen Unternehmen, verbunden mit den sich daraus ergebenden Freiheiten aber auch Verpflichtungen. (Nandram, S. 84)
Die sich stellenden Aufgaben (zB Akquise) bewältigt das Team eigenverantwortlich und autonom, weitgehend unabhängig von der Zentrale. Im Rahmen der regelmäßigen Besprechungen festigt sich das Team in seiner Selbstorganisation, mittels Teamevaluationen im Rahmen der Besprechungen entwickelt es sich weiter.

Die Pflegefachkräfte arbeiten als Generalist*innen und übernehmen Verantwortung für den gesamten Pflegeprozess. (Van Aalst)

Team

Ein Team sollte zumindest vier Mitglieder haben, jedoch nicht mehr als Zwölf.

Das Team setzt sich aus qualifizierten Pflegefachkräften zusammen. (In Teams mit (hoch)qualifizierten Fachkräften funktioniert Selbstorganisation sehr effektiv. (Vermeer, S.16))

Für die Wahrnehmung der Führungsaufgaben gibt es keine verantwortliche Person, die Aufgaben werden vom gesamten Team im Rahmen der regelmäßigen Besprechungen wahrgenommen.

Das selbstorganisierende Team muss zusätzlich zur primären Leistungserbringung weitere Aufgaben gewährleisten: Management der Infrastruktur, Begleitung der Teammitglieder, Planung und Einteilung der Pflegeleistungen, Abwicklung der Besprechungen (Vorsitz, Protokoll, Zeitmanagement, Besprechungsraum), Krankmeldungen und die Auswahl neuer Mitglieder. Die Übernahme der Aufgabe sollte im Team rotieren, damit durch wichtige Rollen keine Pseudo-Hierarchie entsteht. Indem die Aufgabenverteilung drei- bis viermal im Jahr auf die Tagesordnung für Besprechungen gesetzt wird, kann die Ausführung der Aufgaben und ein eventueller Veränderungsbedarf evaluiert werden. (Vermeer, S. 123)

Über die Ausdifferenzierung von Rollen stellt das Team seine Funktionsfähigkeit sicher; wie das Team die Rollen umsetzt, steht in seiner Entscheidungsgewalt. Teamrollen können nach bekundetem Interesse vergeben werden. Empfohlen ist auch hier die Teamrollen unter den Teammitgliedern rotieren zu lassen. Dies geschieht auch in der Praxis, manche Teams wechseln zweimal im Jahr, andere seltener, manche nur, wenn eine Person ein neues Interesse an einer Rolle bekundet oder bestehende Teams aufgeteilt werden und die Teamdynamik neu aufgebaut werden muss. Wer die Rotation anwendet, erlebt die Teamrollenrotation häufig als Job-Enrichment-Tool. (Nandram, S.74)
Folgende sieben Rollen sind im Team zu besetzen: (Nandram, S.73)

Rolle	Beitrag
Pflegefachkraft: Leistet die Pflege und Betreuung im Einklang mit den Bedürfnissen der Klient*innen und ihrer sozialen Bindungen nach neuesten fachlichen Standards	Organisation und Bereitstellung professioneller Pflege und Betreuung, abgestimmt auf die Bedürfnisse der Klient*innen; in Übereinstimmung mit den Erwartungen bzgl. Qualität und Sicherheit der Klient*innen, der Pflege-Profession und Buurtzorg
Haushälter*in: Organisiert die Infrastruktur wie Büro, technische Einrichtungen	Sie sorgt dafür, dass die benötigten Instrumente, medizinischen Geräte, Hauswirtschafts- und Büromaterial vorhanden sind. Sie hat eine Funktion als Schatzmeister*in, indem sie den anderen Teammitgliedern Kontoinformationen über Ausgaben und verfügbare Budgets gibt.
Hinweiser*in Überwacht die korrekte Erfassung der vom Team geleisteten Stunden gemäß den Verträgen und Vereinbarungen mit Buurtzorg	Sie schafft und überwacht den Überblick des Teams über die aufgewendeten Stunden und deren Produktivität. Regelmäßig informiert sie den Rest des Teams über die finanzielle Situation und den Leistungsstand des Teams. Bei Fehlentwicklungen informiert sie das betreffende Teammitglied oder die für die Klient*in zuständige Kolleg*in.
Entwickler*in: Mitwirkung an Initiativen, die zur Vision und Herangehensweise von Buurtzorg einen Beitrag leisten	Sie nimmt an Arbeitsgruppen in oder auch außerhalb von Buurtzorg teil. Sie entwickelt und sammelt Wissen und Erfahrungen zu Vision, Überzeugungen, Methodik, Protokoll, Arbeitsdesigns, Syndromen sowie Techniken und Praktiken für Pflege und Betreuung und gibt diese an Teammitgliedern, anderen Buurtzorg-Mitarbeitenden und externen Interessensgruppen weiter.
Planer*in: Organisiert den zeitlichen Einsatz des Teams gemäß den Vereinbarungen mit den Klient*innen und den Verträgen der Mitarbeitenden und deren Verfügbarkeit	Sie stellt die Kontinuität der Betreuung der Klient*innen sicher, indem sie einen möglichst effizienten Zeitplan erstellt. Sie passt Terminpläne entsprechend den Absprachen mit Klient*innen und den Teammitgliedern an und informiert die Kolleg*innen über diese Änderungen.
Teamspieler*in: Leistet gemeinsam mit Kolleg*innen eine exzellente, effiziente und effektive Pflege und Betreuung	Sie verwirklicht die Team- und Organisationsziele, setzt dabei ihre persönlichen Interessen zurück, unterstützt andere Teammitgliedern und fördert positive Beziehungen innerhalb des Teams.
Ratgeber*in: Führt neue Mitarbeitende, auch Studierende für Praktika ein und ist Ansprechpartner*in für inhaltliche und organisatorische Fragen im Team	Unterstützung und Anleitung neuer Mitarbeitender und Praktikant*innen bei der Aufnahme und Umsetzung ihrer Tätigkeit sowie beim Aufbau zusätzlicher Kompetenzen im Team

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Entscheidungen

Entscheidungen im und für das Team werden im Rahmen von lösungsorientierten Besprechungen getroffen. Dieses Besprechungsformat folgt folgender Vorgehensweise: (Vermeer, S. 87f):
# Zu Beginn werden die Tagesordnungspunkte für die Besprechung gesammelt, wobei Tagesordnungspunkte als Frage an das Team oder als Vorschlag zu formulieren sind. (Bei zu vielen Tagesordnungspunkten im Verhältnis zu verfügbaren Versammlungszeit, sind Punkte zu verschieben, zeitlich einzuschränken oder mehr Versammlungszeit zu nehmen).
# In weiterer Folge werden die einzelnen Tagesordnungspunkte abgearbeitet.
# Die Bringer*in des Tagesordnungspunktes stellt zu Beginn dar, welche Frage oder welchen Vorschlag und warum sie einzubringen hat, bringt Informationen ein oder erfragt solche. Der Punkt wird im Team diskutiert, Argumente dafür und dagegen gesammelt, eventuelle Alternativvorschläge eingebracht und mit dem ursprünglichen Vorschlag zu kombinieren versucht. Abschließend wird der Vorschlag und eventuelle Alternativen zum Beschluss gebracht.

Beschlüsse werden im Konsens getroffen. Dies bedeutet, kein Teammitglied hat einen Einwand. Dies bedeutet nicht, dass jedes Teammitglied mit jeder Lösung voll einverstanden ist; da die Lösungen aber, allgemein akzeptiert, nur als vorübergehend gelten, ist eine Zustimmung trotzdem möglich. Das Team hält sich an diesen Beschluss, bis jemand anderes eine bessere Alternative einbringt und diese beschlossen wird. (Nandram, S.74)
Sofern ein Teammitglied bei der Beschlussfassung abwesend ist, ist dessen Sichtweise schon vorab (sofern ablehnende Haltung zu Vorschlag, Verschiebung der Beschlussfassung), nachträglich anhand des Protokolls oder per Delegation der Stimme einzuholen. (Vermeer, S.98f) Alle müssen zustimmen.

Voraussetzung für das Entscheiden mit Konsens ist der Fokus auf Lösungen für ein anstehende Herausforderung. (Nandram, S.74) Es kommt auch auf die Haltung der Teammitglieder an, sie müssen sich miteinander einigen und nicht gewinnen wollen, niemand meint „das Beste“ zu vertreten, sondern jede/r hat eine Meinung, die wichtig und der Mühe wert ist, besprochen zu werden. Auf der Suche nach Übereinstimmung ist es wichtig, dass Ausnahmen berücksichtigt werden. Kann eine/r aus einem gewissen Grund nicht zustimmen, könnte für diesen Grund eine individuelle Ausnahme gemacht werden und so die Zustimmung ermöglicht werden. (Vermeer, S.88f)

Die Beschlüsse werden im Protokoll der Besprechung festgehalten, wobei die Ausgangsfrage, die Lösungsvorschläge und Argumente sowie der letztendliche Beschluss dokumentiert werden. Beschlüsse betreffend der Zusammenarbeit innerhalb des Teams werden ins Teamhandbuch aufgenommen.

Regeln

Im Teamhandbuch sind die Regelungen, Beschlüsse bzgl. der Zusammenarbeit im Team gesammelt und für die Teammitglieder verbindlich. Stellen sich Regelungen als impraktikabel heraus, werden sie als Tagesordnungspunkt in die nächste Besprechung eingebracht und eine bessere Lösung gesucht.
Die von der Gesamtorganisation gesetzten Rahmenbedingungen sind allen Teammitgliedern bekannt und werden eingehalten. Innerhalb dieses Vorgaberahmens kann das Team seine eigenen Entscheidungen treffen. Die Vorgaben sind teils vorgeschrieben, teils verhandelbar, und sie entstehen und verändern sich auch im Dialog mit dem Team. (Vermeer, S.20)

Die Teammitglieder sind verzichtsbereit, lösungsorientiert, sprechen Probleme offen an und nehmen Kritik an. Jedes Teammitglied hat die Verantwortung, die Initiative für die Lösung von Zusammenarbeitsproblemen zu ergreifen.

Um als Team gut funktionieren zu können, ist eine gewisse Flexibilität der Teammitgliedern Voraussetzung. Wenn jedoch ein Teammitglied ab einem gewissen Moment sagt, dass es ist zu viel, wird das ernst genommen. Ein solches Signal wird aufgegriffen und nach eventuellen anderen Lösungen innerhalb des Teams gesucht. (Vermeer, S.127)

Die Teammitglieder fühlen sich neben ihrer individuellen professionellen Verantwortung auch für Organisationsaufgaben und das Teamergebnis verantwortlich. Jedes Teammitglied ist für unzureichende Qualität verantwortlich und gibt sichtbar ihr Bestes, um diese zu verbessern. (Vermeer, S. 31f)

Kommunikation

Achtsamer Umgang mit Team-Kolleg*innen und eine sorgfältige Wortwahl schaffen einen guten Teamgeist, eine notwendige Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten. (Nandram, S.75)
Ein deutlicher und direkter Kommunikationsstil, mit Respekt zu sagen, was man denkt, erweist sich in selbstorganisierenden Teams am erfolgreichsten. Alle sind sich ebenbürtig und es gilt gemeinsam Lösungen zu finden. (Vermeer, S.54)

Die arbeitsbezogene Kommunikation im Team ist lösungsorientiert. Dabei wird vom „hier und jetzt“ ausgegangen, es wird eine Lösung für ein anstehendes Problem gesucht. Somit steht am Anfang die Frage, was Menschen erreichen möchten und dann die Suche nach einer Realisationsmöglichkeit. Dabei wird versucht, eine gleichwertige Beziehung aufzubauen, sich auf die Verantwortung vom Menschen zu berufen und das Gespräch am Laufen zu halten, sodass gemeinsam Ergebnisse erzielt werden können. Die Gefahr dabei, wird zu sehr nach Wünschen der Menschen gefragt und zu wenig auf die nonverbale Kommunikation, Gefühle und Emotionen geachtet, wird der Kontakt oberflächlich und die Menschen fühlen sich zu wenig wahrgenommen. (Vermeer, S. 56f)

Die Kommunikation folgt der „lösungsorientierten Interaktionsmethode“ (Vermeer, S.58ff). Dabei geht es darum, dass in Vorbereitung auf das Gespräch fünf Aspekte beleuchtet werden:
(1) Das Ziel des Gesprächs
(2) Die Position/Stellung in der Gesprächssituation
Ist man überhaupt in der Stellung, das Ziel zu setzen?
(3) Der Weg zum Ziel, die Herangehensweise
(4) Die Umgangsform:
(5) Die benötigte Zeit
Mit dem Durchdenken dieser Aspekte vor dem Gespräch werden Hindernisse bei der Erreichung des angestrebten Ziels sichtbar; durch eine angepasste Herangehensweise können diese von vornherein ausgeräumt werden. Einer Selbstüberschätzung wird vorgebeugt.

Die Zeit ist für das Team eine kostbare Ressource, in Besprechungen wird diese durch die Anwesenheit aller Teammitglieder besonders schnell verbraucht. Die Lösungsorientierung vermeidet langwierige Auseinandersetzungen über Vergangenes. Wiederholte Diskussionen über bereits gefasste Beschlüsse werden vermieden, indem sofort zu Beginn nach neuen Informationen gefragt wird, aufgrund derer die Diskussion wieder aufgenommen werden müsste. (Vermeer, S.100). Indem der für den Teamzusammenhalt immer notwendige Austausch von internen Neuigkeiten bewusst an den Anfang oder an das Ende der Besprechungen gereiht wird, kann sich die sonstige Besprechung auf eine strukturierte und fruchtbare Diskussion mit Beschlussfassung konzentrieren. (Vermeer, S.98)

Stakeholder

Die zentralen Stakeholder für das Team sind die zu pflegenden und zu betreuenden Klient*innen, ihr soziales Umfeld und andere die Klient*innen unterstützende Professionisten (Primär- und Sekundärversorgung: Hausärzt*innen, Therapeut*innen, Krankenhäuser, ...). Worauf es dabei für das Team ankommt, wird bei der weiter unten folgenden Darstellung des Zwiebelschalen-Modells von Buurtzorg im Detail beschrieben.

Die Pflegefachkräfte erwarten sich ein Arbeitsfeld, in dem sie ihre Pflegefachkompetenz ganzheitlich für die Menschen einbringen, in dem sie sich entwickeln und eine gedeihliche, unterstützende und wertschätzende Zusammenarbeit im Team leben können.

Die anderen selbstorganisierenden Teams und ihre Mitglieder erwarten, dass die Grundsätze des Arbeitens bei Buurtzorg gelebt werden, dass die Identität von Buurtzorg nach innen wie außen erhalten und so die Arbeit (neue Klient*innen, leichte Anschlussfähigkeit im regionalen Setting, ...) gefördert wird. Die Teams stehen sich untereinander auch in Fragen zu fachlichen Belangen und zur Praxis bei der Selbstorganisation zur Seite, über Buurtzorgweb teilen sie ihre Erfahrungen und Ideen.

Die Gesamtorganisation von Buurtzorg erwartet vom Team die Erbringung der Pflege- und Betreuungsleistungen bei Erfüllung der Qualitäts- und Produktivitätsstandards. Erwartet wird eine effiziente Arbeit im Team, ohne große Inanspruchnahme der Zentrale, sowie eine Mitwirkung bei der Weiterentwicklung von Buurtzorg bei der Verwirklichung ihres höheren Zwecks.

Familien der Pflegefachkräfte erwarten, dass der Anspruch der Rund-um-die Uhr-Versorgung nicht zu sehr auf ihre Kosten geht, dass auch noch Zeit und Energie für die Familie bleibt.

Gemeinden haben in den Niederlanden den Auftrag (Gesetz über gesellschaftliche Unterstützungsmaßnahme, 2015) Menschen mit einer Einschränkung Unterstützung zu bieten. Dazu zählen auch ältere und alte Menschen. Diese Unterstützung ist darauf ausgerichtet, die Menschen an der Gesellschaft teilhaben zu lassen und ihnen zu ermöglichen, zu Hause zu wohnen. (MfGGS ,S.17) In den regional verankerten Teams liegt daher für die Gemeinden eine große Ressource, je erfolgreicher die Teams bei der Umsetzung ihrer Ziele sind umso mehr ist auch den Gemeinden gedient.

Key Performance Indicators

Dem Team wird seitens der Gesamtorganisation größtmögliche Autonomie zuerkannt, das Vertrauen in die fachliche wie unternehmerische Kompetenz gegeben. Die Absicherung erfolgt über die Produktivität, wieviel Leistungsstunden werden im Verhältnis zu den bezahlten Arbeitsstunden erbracht. Die Vorgabe wird mit der Geschäftsführung vereinbart, sie liegt üblicherweise bei 60%.
Die Zeiten werden von jedem Teammitglied in das Buurtzorgweb mobil eingegeben. Das Buurtzorgweb liefert der Geschäftsführung sowie den Coaches und vor allem auch dem Team monatlich die erzielte Produktivität inkl. Benchmarks.
Die Produktivitätsvorgabe verpflichtet nicht nur bzgl. der Effizienz bei der Leistungserbringung, sie setzt dem Team in seiner unternehmerischen Identität auch Ziele bzgl. der Anzahl an Klient*innen, die von den Teammitgliedern betreut werden.

Buurtzorg erhält für die erbrachten Leistungen ein Pauschalhonorar, somit ist es für das Team nicht zentral, welche konkreten Leistungen bei den Klient*innen erbracht werden.
Statt auf den Verkauf von standardisierten Leistungen fokussiert das Team auf die bei den Klient*innen erzielten Wirkungen. Basis für das Monitoring dieser Ergebnisse ist das über Buurtzorgweb bereitstehende Omaha-Klassifikationssystem für Gesundheits- und Krankenpflege. Das System besteht aus drei Hauptteilen: einer Bewertungsübersicht, in der Probleme von Klient*innen klassifiziert werden; ein Interventionsschema, um zu entscheiden, welche Intervention angemessen wäre (entsprechend international validierter Standards), und ein Teil, in dem die Ergebnisse der Pflegeleistungen bewertet werden. (Nandram, S.107)
Die Teammitglieder planen und dokumentieren papierlos über iPads. (Dohmeyer)
Das Team-Dashboard ermöglicht die Bewertung der Teamleistung. (Nandram, S.108)

In den regelmäßigen Teambesprechungen werden die zentralen Leistungsfaktoren reflektiert und eventuelle Maßnahmen eingeleitet. Es obliegt der Teamrolle „Hinweiser*in“ dem Team die Daten bereitzustellen und auf Abweichungen hinzuweisen.

Blocker

Die Teammitglieder stellen sich bei der Pflegeleistungserbringung ganz auf die Klient*innen ein, der Rhythmus der Klient*innen bestimmt die Planung der Aufgaben, die Klient*innen sind die „Zeitgeber“, auch hinsichtlich der 24 Stunden Erreichbarkeit. Auf Dauer kann das zur Überforderung, zum Burnout bei den Mitgliedern führen. (Nandram, S. 176)
Dass die Teammitglieder weitestgehend autonom agieren dürfen und das entsprechend ihren Werten als Pflegefachkraft ist mit der Gefahr der „interessierten Selbstgefährdung“ verbunden. Auch hier herrscht erhöhtes Burnout-Risiko.
Aber nicht nur die Kräfte der Teammitglieder können so überfordert werden, auch die familiären Beziehungen der Teammitglieder sind stark beansprucht.

Mitarbeitenden ist die Entwicklungsperspektive ein großes Bedürfnis, fehlt diese, führt das zu Unzufriedenheit und psychischer Belastung. Im selbstorganisierenden Team gibt es keine Hierarchie und damit auch keine hierarchische Karriere. Entwicklung ist im fachlichen Bereich innerhalb und darüber hinaus möglich. Für Teammitglieder, die Entwicklung vor allem im hierarchischen Aufstieg sehen, wird es auf lange Sicht im Team zu eng. (Nandram, S.177) Das führt zu Spannungen im Team und/oder zum Ausscheiden aus dem Team.

Enabler

Die Informations- und Kommunikations-Technik von Buurtzorg, Buurtzorgweb, unterstützt das Team bei der effizienten Abwicklung der Leistungserbringung (Planung, Dokumentation, Abrechnung, Qualitätssicherung), bei Materialbestellungen (eigenes Supply-Chain-Portal (ICT/magazine)), bei der Kommunikation im Team, in Buurtzorg und darüber hinaus, beim Monitoring der Leistungen des Teams und seiner Mitglieder und bei der Weiterentwicklung (E-Learning, bereitgestellte Informationen über Entwicklungen und Erfahrungen).

Das Back-Office in der Zentrale von Buurtzorg übernimmt für das Team weitestgehend die sekundären Prozesse, sodass sich dieses vor allem auf den Primärprozess konzentrieren kann.

Der regionale Coach steht dem Team bei der Bewältigung von Problemen, für Reflexion und für die Gestaltung der Entwicklung begleitend zur Seite. Die Coaches sind nicht Vorgesetzte oder Führungskräfte für das Team und übernehmen auch keine Verantwortung für das Team.

Buurtzorg als übergeordnete Organisation gibt dem Team Identität und Orientierung, eine Eingebundenheit. Buurtzorg sichert die Verträge mit den Versicherungen zur Finanzierung der Leistungen, durch das Standing der Organisation wird die Akquise von Klient*innen und die lokale Zusammenarbeit erleichtert.

Lernen als Team

Jedes lebende System ist permanent zu überprüfen gefordert, ob die Handlungsweise für die Bewältigung der sich ihm stellenden Aufgabenstellungen noch adäquat sind, ob es nicht ein optimaleres Vorgehen gibt. Das gilt für eine Person, für ein Team oder auch für eine Organisation. Der von Sharda Nandram bei Buurtzorg identifizierte Prozess der Implementierung von Einfachheit, entspricht diesem permanenten Lernen. Was wird aktuell gebraucht? Wird das Benötigte bereitgestellt, auf dem bestmöglich bekannten Weg? Wenn nicht (mehr), wie können wir es, mit Hausverstand, einfach adaptieren?
Lernen ist ein Zyklus aus Aktion und Reflexion, von Aktivität und Entspannung. Um lernen zu ermöglichen, muss neben dem Handeln Freiraum für Reflexion (Denken und Fühlen) und für das Ableiten eventuell erforderlich gewordener Adaptierungen geschaffen werden. (Senge, S.67f)

Der Raum für das Lernen in den Buurtzorg-Teams findet sich in den regelmäßigen Besprechungen. Akut auftretende Probleme in der Zusammenarbeit werden unmittelbar in Besprechungen zur Sprache gebracht und gelöst. Darüber hinaus erfolgen in regelmäßigen Abständen Reflexionen, in denen sich das Team selbst evaluiert. Dabei ist es wichtig, dass sich alle Teammitglieder über die Evaluierungskriterien einig sind. (Vermeer, S.117)
Astrid Vermeer und Ben Wenting bieten einen Fragenkatalog für die Evaluierung zu folgenden Aspekten an, über den die Teammitglieder miteinander über das Funktionieren des Teams in Gespräch kommen: (Vermeer, S. 119)

• Team-Zusammensetzung (Persönlichkeiten, Flexibilität, Fachkompetenz)
• Team-Meinungsbildung (Lösungsorientierung, Kompromiss-Findung, Beschlussfassung)
• Team-Aufgaben (Aufteilung, gemeinsames Verständnis, gemeinsame Verantwortung)
• Team-Klima (Beistehen, emotionale Nähe, Bereitschaft Fehler anzusprechen)

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Selbstorganisation der Klient*innen

Buurtzorg lebt ein Verständnis von Pflege, demnach dessen Sinn nicht im Verabreichen von Medikamenten oder dem Wechseln von Verbänden liegt, sondern in der Unterstützung der Menschen, (wieder) so weit wie möglich ein erfülltes, sinnvolles und unabhängiges Leben zu führen. (Laloux, S.200) Nicht der Aufbau langfristiger Kund*innenbeziehung, um regelmäßig seine Produkte verkaufen zu können, ist das Ziel, es geht um die Stärkung der Menschen, damit die sich ihnen stellenden pflegerischen Probleme (in weitesten Sinn) für sie handhabbar werden und die pflegerische Unterstützung durch das Buurtzorg-Pflegeteam in ihrer Nachbarschaft zurückgefahren bis beendet werden kann.

Die angestrebte Eigenständigkeit und Autonomie der alten oder erkrankten Menschen soll über die Stärkung zur Selbstorganisation erreicht werden, ihre Kompetenzen im Umgang mit den Herausforderungen sollen gefestigt werden. Kompetenzen umfassen dabei vorhandene Fähigkeiten, die Motivation aktiv zu werden und die Einstellung, selbst für den Fortschritt verantwortlich zu sein (siehe Ausführungen zu Gesundheitskompetenz). Bei der Umsetzung folgt Buurtzorg seinem „Zwiebelschalen-Modell“. Dahinter steht der Glauben an die Fähigkeiten der Menschen und die Überzeugung, dass gegenseitige Sorge den Menschen ein Anliegen ist. (Nandram, S.117). Die Ergebnisse der Wirtschaftlichkeitsstudien (kürzere Pflegedauer, Rückgang ungeplante Versorgung (Transitie, S.49f)) oder auch die Kaum-Inanspruchnahme der 24-Stunden-Erreichbarkeit der Pflegefachkräfte durch die Klient*innen (Van Aalst, Dohmeyer) belegen, dass den Buurtzorg-Teams die Stärkung der Kompetenz gelingt.

Die Buurtzorg-Pflegeteams organisieren sich geografisch in lokalen Gemeinschaften, sie sind nahe an den zu betreuenden Menschen. Die Teammitglieder kennen oft die Geschichte, die Zusammenhänge und Verbindungen dieser Community. Sie haben dort auch ihre eigenen sozialen Bindungen, was die Erweiterung ihrer Netzwerke vereinfacht. (Nandram, S.70)

Im Transition-Programm (siehe oben) wurden die sechs Bausteine des Unterstützungseinsatzes der Buurtzorg-Pflegeteams herausgearbeitet: (Transitie; S.22)

1. Die Erhebung des Bedarfs steht am Anfang. Die primär betreuende Pflegefachkraft richtet ihren „Pflegeplan“ auf die konkreten Bedürfnisse der Klient*in aus, indem sie eine Diagnose der gesamten Situation mittels einer Pflegebedürftigkeitsdiagnose (Omaha-System), einer Sozialdiagnose und einer Beziehungsdiagnose durchführt.
2. Aufbau eines informellen Klient*innen-Netzwerks: Die Pflegefachkraft baut ein funktionierendes Netzwerk rund um die Klient*in für die informelle Pflege durch Freiwillige und informelle Betreuungskräfte auf und unterstützt dieses.
3. Nutzung eines Formalen Pflegenetzwerks in der Nachbarschaft: Die Pflegefachkraft nutzt für die Klient*in das um das Buurtzorg-Pflegeteam aufgebaute, dienliche Netzwerk aller formellen Pflege- und Hilfsanbietender aus der Nachbarschaft, im Namen der Klient*in können diese einbezogen und beraten werden.
4. Pflegeleistung an sich: Das Pflegeteam bietet eine qualitativ hochwertige und angemessene Versorgung (persönliche Pflege, Pflege, Betreuung etc.) auf der Grundlage der Gleichwertigkeit und mit dem Fokus auf Lebensqualität.
5. Sich anpassende Assistenz: die erbrachten Unterstützungsleistungen werden laufend an sich eventuell verändernde Bedarfe angepasst.
6. Entlassung aus der Pflege: Das Pflegeteam arbeitet daran, die Unabhängigkeit von der Pflege, die Fähigkeit zur Selbstorganisation und die Hilfestellungen durch die Netzwerke zu unterstützen. Sobald die formellen und informellen Netzwerke um die Klient*in herum organisiert sind, wird die Buurtzorg-Pflegefachkraft, wo und sobald dies möglich ist, die formelle Pflege verantwortungsvoll reduzieren oder durch informelle Pflege ersetzen.

Das Pflegemodell setzt auf sorgenden Schalen – verbildlicht mit der Zwiebel –, die dem Wohl und der selbständigen Lebensführung der Menschen dienen. Die Unterstützungsleistung beginnt in der Mitte, bei der Klient*in, und ergänzt sich nach außen.

Die Klient*in

Buurtzorg und seine Pflegefachkräfte sehen sich nicht als den zu unterstützenden Menschen übergeordnete Expert*innen, die Beziehung basiert auf Gleichberechtigung, Respekt, beruflicher Autonomie der Pflegefachkraft verbunden mit der persönlichen Autonomie des zu unterstützenden Menschen in der häuslichen Situation. (Transitie, S.27)
Nach Axel Honneth (siehe Partizipation) braucht es anerkennende Verhältnisse, damit Menschen die Dinge nicht nur über sich ergehen lassen, dass sie sich einbringen, dass sie teilhaben. Die Akte der Anerkennung müssen mehr als bloß Worte oder symbolische Äußerungen sein, nicht Nebenprodukte einer anders gerichteten Handlung. (Honneth, S.318f)

• In der Sphäre der Liebe braucht es eine zutrauende, akzeptierende, respektvolle und emotional positiv zugewandte Beziehung. Er/sie kann über sich erzählen und es wird zugehört, die Kommunikation mit ihm/ihr erfolgt verständigungsorientiert.
  Die Buurtzorg-Pflegefachkräfte verwirklichen diese Notwendigkeit, indem jede Betreuungsbeziehung mit einem Kennenlernen beginnt. „Eerst buurten, dan zorgen“ auf niederländisch, zuerst einmal einen Kaffee gemeinsam trinken und zuhören, die Situation der Klient*in kennenlernen. (Nandran, S.79, S.141)
• In der Sphäre der Wertschätzung braucht es das Erleben der Anerkennung als Mensch in ihrem/seinem Zweck an sich (vorurteilsfreie Annäherung, Akzeptanz differenter Lebensentwürfe) und die Anerkennung seiner/ihrer Leistungen (von Erbrachtem, im Zutrauen erbringen zu können).
  Die Buurtzorg-Pflegefachkräfte nehmen den ganzen Menschen wahr, nicht nur ein zu bearbeitendes Defizit. Sie heben die Ressourcen und Potenziale der Klient*innen, zielen auf die Verbesserung deren Eigenständigkeit und Unabhängigkeit. (Dohmeyer) Den Klient*innen wird die Autonomie zuerkannt, sich ein eigenständiges Bild über ihre Situation, ihre körperliche Verfassung und ihr Leben zu entwickeln bzw. beizubehalten. (Nandram, S.61). In dem Umstand, dass jede Klient*in eine persönliche Hauptpflegeperson hat (statt willfährig wechselnder Kräfte), die vom Erstkontakt bis zur Entlassung aus der Pflege zur Seite steht (Dohmeyer), findet die Wertschätzung der Klient*in ebenfalls seinen Ausdruck.
• In der Sphäre des Rechts braucht es die Zuerkennung des Rechts Teilzuhabens. Das Recht zu besitzen, stattet den einzelnen Menschen mit der Chance zu einer legitimen Aktivität aus, anhand derer er/sie sich selber vor Augen führen kann, dass er/sie die Achtung aller anderen genießt.
  Buurtzorg-Pflegefachkräfte entscheiden nicht über die Klient*innen (auch nicht deren Angehörigen) hinweg, Entscheidungen sind ein Produkt der Austausches miteinander. (Nandram, S.61) Die Möglichkeit der Klient*in, rund um die Uhr ihre persönliche Pflegekraft erreichen zu können, (Dohmeyer) vermittelt nicht Bittsteller zu sein, sondern ein Recht auf Betreuung zu haben. Die in den Niederlande gesetzlich verankerte Klient*innen-Mitbestimmung im Clientenraad, gibt den Klient*innen (und ihren Angehörigen) in Buurtzorg zusätzliche Rechte (Umsetzung bei Buurtzorg).

Die Förderung der Selbstorganisation der Klient*innen erfordert neben deren Gewinnung zu aktiver Teilhabe auch ein umfassendes, ganzheitliches Bild über die vorhandenen Möglichkeiten, Ressourcen und Netzwerke.
Die Erkundung der Pflegefachkräfte beginnt mit dem gemeinsamen Kaffee, wobei zuerst die Situation und die Klient*in kennen gelernt wird. Im nächsten Schritt wird das Gehörte und das in vorliegenden Berichten Geschriebene verbunden. Folgend sind die Pflegefachkräfte gefordert, sich erster schneller Annahmen aus anderweitigen Erfahrungen oder Evidenzen bewusst zu werden, den „Schleier beiseite zu schieben“, damit sie die realen Gegebenheiten wahrnehmen zu können, (Nandram, S. 79) damit sie wirklich verstehen, was die Klient*in für die Gestaltung eines Handlungsplans benötigt. (Nandram, S.141) Abschließend erfolgt die Vervollständigung des bisher gewonnenen Bildes mit dem professionellen Diagnoseprofil der Klient*in. Es ist Fingerspitzengefühl gefordert, ein hohes Situationsbewusstsein und die Fähigkeit, entsprechend dem, was in dem gegebenen Kontext der Klient*in am angemessensten und taktvollsten ist, zu reagieren. (Nandram, S. 79f)
Die entstehende Pflegebeziehung baut auf ein hohes Maß an Vertrauen. (Transitie, S.27) Das Vertrauen erwächst aus der Professionalität des Pflegeteams, aus der von den Klient*innen (und ihren Angehörigen) erlebten Wahrnehmung als ganzheitlicher Mensch und aus dem ständigen Prozess der Interaktion zwischen Pflegeteam und Klient*in (und ihren Angehörigen) zur Gewinnung neuer Informationen als Grundlage für die weiteren Handlungen. (Nandram, S.45)

Ein Kernwert bei Buurtzorg ist die Klient*innen zu ermutigen, so schnell wie möglich autonom zu werden. (Nandram, S.61) Die umfangreiche Bedarfsaufnahme und Bewertung der Gegebenheiten vermittelt den Klient*in, dass das Pflegeteam von Anfang an auf die Eigenverantwortung und die Fähigkeiten der Klient*in zur Selbstorganisation abzielt. Als schnellsten und besten Weg zu dieser Unabhängigkeit vom Pflegeteam integriert das Pflegeteam ergänzende, zusätzlich unterstützende sowie ersetzende Leistungen in die Pflegebeziehung und -leistung. (Transitie, S.27) Die Klient*in wird in der Selbstpflege und Selbstständigkeit gefördert und bei der Wahrnehmung ihrer sozialen Rolle unterstützt. (Leichsenring, 2015, S.6) Die Klient*in wird als ganze Person und nicht als Person mit bestimmten medizinischen Problemen gesehen. Diese Gesamtsystemsicht erfordert eine enge Verbindung mit den sozialen Bindungen der Klient*in, sowohl formal als auch informell. (Nandram, S.71)

Das informelle Netzwerk

Der (Wieder)Aufbau der Selbstorganisation des erfüllten und unabhängigen Lebens der Klient*in beschränkt sich nicht nur auf die Stärkung der individuellen Kompetenz (Fähigkeiten, Motivation, Zuständigkeit) der Klient*in. Der verfolgte ganzheitliche Zugang sieht auch ihre sozialen Verbindungen als Teil und Ressource, die es zur Stärkung der Selbstorganisation der Klient*in zu fördern und gegebenenfalls auszubauen gilt.

Bei der Involvierung wird auch hier das Prinzip „von innen nach außen“ verfolgt, zuerst die Partner*in, dann die weitere Familie, informelle Betreuende und Freiwillige aus der Kommune. Wie schon bei der Klient*in selbst, gilt es auch beim informellen Netzwerk die Personen von Anfang an einzubinden und mit Blick auf die möglichst gute und schnellstmögliche Entlassung der Klient*in aus der Pflege mit Informationen, Unterstützung und Beratung zu versorgen. (Transitie, S.25) Die Pflegefachkräfte arbeiten im Pflegeprozess gemeinsam mit den Familienmitgliedern und Freiwilligen, wobei die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind (insbesondere hinsichtlich der moralischen und gesetzlichen Pflichten der Pflegefachkräfte). Die Ausformung der Zusammenarbeit folgt keinem vorgegebenen Standard, sie ist Ergebnis der auf die jeweiligen Umstände abgestimmten gemeinsamen Entscheidungsfindung. (Nandram, S. 61) Voraussetzung für diesen intensiven Austausch mit Familienmitgliedern, Nachbarn und Freund*innen ist die Zustimmung der Klient*in. (Dohmeyer)

Die pflegenden Angehörigen werden aber nicht nur als mögliche Ressource angesehen, sie bekommen selbst in ihrer Rolle bei der Betreuung der Klient*in vielfältige Unterstützung des Pflegeteams, von Schulungen und Beratungen bei Pflegeaufgaben, eigenen Entlastungshilfen bis hin zu schlichtender Unterstützung bei internen Familienkonflikten. Die Pflegefachkräfte haben dabei auch eine mögliche Überlastung der pflegenden Angehörigen im Auge und versuchen diese Gefahren abzuwenden. (Dohmeyer)

Das Buurtzorg-Pflegeteam in der Nachbarschaft

Für jede Klient*in sieht das Pflegeteam eine persönliche Pflegefachkraft vor. Diese Pflegefachkraft übernimmt die Kontaktaufnahme und das Erstgespräch, sie ist von der ersten Minute der Aufnahme ihre feste Ansprechpartner*in. Die Klient*in erhält sogar die persönliche Handy-Nummer – für den Notfall. (Dohmeyer)
Das erste Ziel der persönlichen Pflegekraft ist einen Gesamtüberblick über den Gesundheitszustand der Klient*in zu gewinnen, ihre sozialen Bindungen zu kennen und eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen. (Nandram, S.66)

Das Pflegeteam ist bestrebt, so wenig Pflegefachkräfte wie möglich pro Klient*in einzusetzen. Unter Berücksichtigung des Pflegebedarfs und des professionellen Diagnose-Profils der Klient*in einigt sich die Pflegekraft mit der Klient*in, ihrem sozialen Umfeld, wie einem Partner oder einem Kind, das als Ansprechpartner*in für die Klient*in dient, auf den Pflege- und Betreuungsbedarf sowie mögliche Ergebnisse. (Nandram, S.66)

Die Unterstützungsleistung erfolgt abgestimmt auf die Klient*in:
auf die benötigten Zeiten (Klient*in als Zeitgeber*in), auf die Bedarfe, pflegerisch wie emotional, auf das soziale Umfeld der Klient*in und auf die sich im Laufe der Unterstützung verändernden Erfordernisse, Richtung Selbstorganisation. (Nandram, S.45ff)

Die regionale Verankerung des Teams eröffnet die Nähe zu den Klient*innen und das Wissen um die Zusammenhänge und Möglichkeiten im Umfeld der Klient*innen. (Nandram, S.70)

Formale Netzwerk

Zu einem selbstorganisierten, erfüllten und unabhängigen Leben der Klient*innen braucht es die Stärkung der Klient*innen selbst und ihres sozialen unterstützenden Netzwerks sowie, speziell für alte Menschen, einen nutzbaren Zugang zu professionellen Leistungsangeboten. Dies umfasst nicht nur Haus- und Fachärzt*innen, Apotheken, Sanitätshäuser, Therapeut*innen, sondern auch Transportmöglichkeiten, altersgerechte Ausstattung, Verköstigung und dergleichen mehr.
Das Buurtzorg-Pflegeteam ist regional verankert und ist mit den verschiedensten Leistungsanbietenden vernetzt. Der widersprüchlichen Interessen der Leistungsanbietenden ist man sich bewusst. (Nandram, S.47) Ein formales Betreuungsnetzwerk ist permanent aufgebaut und zumeist bereits bei der Übernahme einer neuen Klient*in verfügbar. Oft besteht bereits Kontakt zur Hausärzt*in und den anderen professionellen Diensten. (Transitie, S.25)

Das Pflegeteam übernimmt, sofern von Klient*in gewünscht oder zwingend notwendig, die organisatorischen und koordinierenden Aufgaben rund um die Leistungsanbietenden im formalen Netzwerk, (Dohmeyer) und ist für diese auch erste Anlaufstelle im Pflegeprozess. (Transitie, S.25)
Ziel dabei ist auch bei dieser sorgenden Schale, dass die Klient*in befähigt wird, die Kontrolle über ihr eigenes formales Netzwerk zu übernehmen. Das Buurtzorg-Pflegeteam in der Nachbarschaft ist für die Selbstorganisation des Lebens der Klient*in nicht mehr erforderlich.

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Weitere Erkenntnisse

Buurtzorg ist der lebendige Beweis, dass Selbstorganisation funktioniert, dass weder qualifizierte Mitarbeitende noch Menschen mit Einschränkungen durch Alter und/oder Krankheit den wissenden bestimmenden Dritten brauchen, der ihnen anschafft, was zu tun ist. Die Funktionsweise der selbstorganisierenden Teams und das von Buurtzorg verfolgte Modell zur Selbstorganisation zu Pflegender galt es in der Breite zuvor darzustellen.

Buurtzorg offenbart aber noch weitere Erkenntnisse, die für das Gemeinwohl von Interesse scheinen:

Gesundheit entsteht dort, wo Menschen spielen, lernen, arbeiten und lieben (so die Ottawa Charta der WHO). Daher geht die Gesundheitsförderung zu den Menschen und baut mit ihnen und rund um sie die erforderlichen Strukturen auf und gestaltet die Verhältnisse. Buurtzorg zeigt im Pflegebereich, wie es geht. Selbstorganisation baut sich aus kleineren Gemeinschaften nach oben auf (Elinor Ostrom). Zur selbstorganisierenden Umsorge der Menschen braucht es den Aufbau dezentraler Einheiten, die in und aus der „Nachbarschaft“ heraus leben.
Ist Selbstorganisation auch bei den leistenden Kräften gewünscht, braucht es auch dort eine überschaubare, handhabbare Größe. Durch Aufteilung der Einsatzgebiete, durch Dezentralisierung lässt sich das bewerkstelligen.
Jos de Blok: „Keep it small, keep it simple!”

Gerade im Sozial- und Gesundheitsbereich herrscht bei den Machthabenden die Auffassung, dass der Markt - eigentlich sollte man von der Profitfokussierung sprechen - der beste Koordinationsmechanismus zwischen den Bedarfen der Menschen und den Leistungen der Fachkräfte ist. Indem die Fachkräfte und besser noch die diese beschäftigenden Organisationen stets auf der Suche nach noch mehr Gewinn sind, optimieren sie alle Abläufe bis zum Maximum. Da ihnen die öffentliche Hand gegenübersteht und die finanzielle Oberhoheit wahrnimmt, kann bei kontrollierten Ausgaben ein Maximum herausgeholt werden.
Die Frage ist halt für wen? Auf der Strecke bleiben die bedürftigen Menschen, die beschäftigten (Fach)kräfte leiden und gehen verloren. Diese Realität findet sich nicht nur in der Pflege. Buurtzorg ist als Reaktion auf diese Entwicklung entstanden und beweist, dass es anders geht.
Treibende Kraft ist die Profession im Sozial- und Gesundheitsbereich (aber nicht nur dort), das Wissen und der innere Antrieb Menschen zu unterstützen und zu begleiten. Sofern Profitmaximierung nicht das wahre Anliegen ist, ist es auch nicht notwendig, die Menschen in eine Anhängigkeit zu den von den Fachkräften „zu verkaufenden“ Leistungen zu bringen. Der Erfolg besteht darin, dass die Menschen die Unterstützungsleistung der Fachkräfte nach Lösung ihrer Probleme bzw. nach Vermeidung ihrer Probleme gar nicht mehr brauchen. Buurtzorg lehrt, dass es möglich ist.
Was bedeutet das zum Beispiel für die medizinische Primärversorgung? Ist es wirklich notwendig, dass sich medizinische Fachkräfte im niedergelassenen Bereich zuerst als (Einzel)Unternehmer*innen verstehen müssen, den erforderlichen Gewinn stets vor Augen. Warum sollen nicht auch Ärzt*innen in selbstorganisierenden Teams in einem eingegrenzten regionalen Setting wirken, unterstützt von einer intelligenten Informations- und Kommunikations-Technik, von regionalen Coaches und einem hilfreichen Back-Office. Die Eigentümer der Organisation dahinter können zur Beruhigung der Gemüter der ärztlichen Standesvertretung sicher auch nur Ärzt*innen sein, allerdings die Gemeinnützigkeit wäre unverzichtbar.
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Quelle:

De Blok, Jos: Humanity above Bureaucracy, 2015
Vortrag auf buurtzorg.com (Video angesehen 1.8.21)
https://www.buurtzorg.com/about-us/our-organisation/

De Blok, Jos: Agilität braucht Selbstorganisation, Workshop bei Campus B, 2018
https://www.youtube.com/watch?v=f8FnbELBLSM

Dohmeyer, Hendrik: Buurtzorg kommt nach Deutschland.
https://pflege-dschungel.de/buurtzorg/ (15.07.2021)

Gray, Bradford et.at: Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands' Buurtzorg Model, 2015
https://www.commonwealthfund.org/publications/case-study/2015/may/home-care-self-governing-nursing-teams-netherlands-buurtzorg-model?redirect_source=/publications/case-studies/2015/may/home-care-nursing-teams-netherlands

Honneth, Axel: Der Kampf um Anerkennung Frankfurt am Main, 2018, 10. Auflage

ICT/magazine: ICT bij Buurtzorg, 2017
https://www.ictmagazine.nl/achter-het-nieuws/ondersteun-medewerkers-management/

Laloux, Frederic: Reinventing Organizations, München 2015

Laloux, Frederic: Reinventing Organizations visuell, München 2017

Lazarus Bildungsnetzwerk: „Gebt der Pflege die Pflege zurück“: Niederländisches Pflegekonzept „Buurtzorg“ zieht in Österreich ein, 2020
http://www.lazarus.at/2020/09/10/gebt-der-pflege-die-pflege-zurueck-niederlaendisches-pflegekonzept-buurtzorg-zieht-in-oesterreich-ein/

Leichsenring, Kai: „Buurtzorg Nederland“ – Ein innovatives Modell der Langzeitpflege revolutioniert die Hauskrankenpflege
Erschienen 2015 in: ProCare - Aktuelle Information, Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter der Gesundheits- und Krankenpflege, 20(8), 20-24
https://www.researchgate.net/publication/283573828_Buurtzorg_Nederland_-_Ein_innovatives_Modell_der_Langzeitpflege_revolutioniert_die_Hauskrankenpflege?enrichId=rgreq-a8bf4beba17755fb28e42f7bbdfc1806-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzI4MzU3MzgyODtBUzoyOTY0NDc0MTQxNjE0MDlAMTQ0NzY4OTk3OTYxNg%3D%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf

Leichsenring, Kai / Staflinger, Heidemarie (S. 49-70 in WISO 3/2017):
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