Alle wollen agil sein (DerStandard), Agilität: Jetzt ist sie Mainstream (Die Presse). Die Antwort auf die sich schneller ändernden Umwelten, die Unsicherheit über die Zukunft, die Komplexität der Herausforderungen ... , die VUCA-Welt wird im agilen Arbeiten gesehen. Aus der Software-Entwicklung kommend, im Agilen Manifest umrissen, hält es überall Einzug. Was steckt dahinter und was bedeutet es für die Arbeit mit und für Menschen?
Das Varietätsgesetz von Ross Ashby besagt, dass ein Führungssystem zumindest die gleiche Komplexität aufweisen muss, als das zu steuern beabsichtigte System (Varietät als Maßzahl für Komplexität).
Komplexitätsquelle Nummer 1 bei und mit den Menschen ist ihre freie Willensentscheidung. Um zumindest den Gleichstand bei der Komplexität zu erreichen, kann die Komplexität des Führungssystems gesteigert (zB bessere Verbindung von freiem Willen und Führung) und/oder die Komplexität des zu steuernden Systems reduziert (zB machtbasierte Einschränkung des freien Willens der Menschen im System) werden.
Umgelegt auf die Arbeit für Menschen stellt sich somit die Frage, wie ist die Organisation, das Projekt aufzusetzen, damit es der Komplexität der Menschen gerecht wird, für die die Leistung entwickelt und bereitgestellt werden soll.
Dazu liefert das agile Mindset Richtung (Führung), hinsichtlich der Gestaltung der Arbeit innerhalb des leistungserbringenden Systems (agiles Team) und hinsichtlich der Einbeziehung der Leistungsadressaten (agiles Stakeholder-Management).
Agiles Arbeiten fußt auf der Annahme, dass für die Erfüllung der gestellten Aufgabe das erforderliche Wissen nicht verfügbar, die Komplexität nicht mittels Vorabplanung bewältigbar ist. Es gilt daher
- Die Potenziale der Individuen in laufender Interaktion (face to face) und in Selbstorganisation zu nutzen.
- Die Aufgabe in kleine Leistungspakete/Inkremente aufzuteilen, wobei sich die Erfüllung an deren Funktionsfähigkeit misst.
- Mit den Stakeholdern laufend im Erarbeitungs-/Leistungsprozess zusammenzuarbeiten und sich an deren Bewertungen zu orientieren.
- In iterativen Schleifen von Aktion und Reflexion vorzugehen, stets offen für Veränderungen.
Agiles Team
Frederic Laloux (Reinventing Organisations) sieht in der evolutionären Organisation den höchsten Entwicklungsstand von Organisation. Es sind Durchbrüche, die den Fortschritt ermöglichen; bei der evolutionären Organisation waren es Selbstführung (wirkungsvolle fluide Systeme verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz), Ganzheit (Individuen werden in ihrer Ganzheit gefragt und gefordert) und evolutionärer Sinn (Individuen in Organisation horchen und versuchen zu verstehen, was die Organisation werden, in welche Richtung sie sich entwickeln soll).
Agile Teams gehen Richtung evolutionärer Organisation, sie liefern mehr als die Summe der Leistungen der Individuen und sie entwickeln Teamintelligenz.
Sie sind funktionsfähig, weil die Individuen einander vertrauen, keine Scheu vor Konflikten haben, sich für ihre Entscheidungen wie Vorhaben engagieren, einander in die Pflicht nehmen und sich auf die Erreichung ihrer Teamziele konzentrieren (Patrick Lencioni: Die 5 Dysfunktionen eines Teams).
Ein agiles Team entwickelt sich aus eigenem Antrieb weiter, es ist dialog- und reflexionsfähig und kann sich als Teil von größeren Systemen und Kräften erkennen.
Sie entscheiden im Team, halten regelmäßig in kurzen Abständen strukturierte Meetings, planen iterativ, nutzen Boards zur Darstellung und Visualisierung des Workflows, teilen eigenverantwortliche Aufgabenpakete zu und reflektieren gemeinsam mit dem Ziel aus Vergangenen zu lernen (Svenja Hofert: Agiles Führen).
Ein agiles Team organisiert und führt (in Sinne von Richtung geben) sich selbst, sofern eine Führungsperson noch vorhanden, so hat diese begleitende Funktion.
Agiles Stakeholder-Management
Bei der Arbeit für und mit Menschen ist der Kreis der Personen und Organisationen, die ein Interesse an der Leistungserbringung haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind, groß und vielschichtig. Neben der Zielgruppe, auf die die Leistungsentwicklung und -erbringung unmittelbar fokussiert, gibt es weitere Bezugsgruppen, die für den Erfolg des Vorhabens von Bedeutung sind; seien es Financiers/Fördergeber, Institutionen, die im Feld arbeiten, Forschungseinrichtungen oder AkteurInnen mit Macht zu fördern, zu behindern oder zu beeinflussen.
Diese (externen) Stakeholder gilt es zu identifizieren, zu analysieren und jeweils entsprechend einzubinden.
Agiles Arbeiten geht davon aus, dass es einem selbst am ausreichenden Wissen über die Bedarfe der Zielgruppe mangelt, dass aber auch diese darüber (noch) nicht im Klaren ist. In Zusammenarbeit mit der Zielgruppe (besser als Dialoggruppe bezeichnet) werden in iterativen Schleifen aus Aktion und Reflexion die Bedarfe herauskristallisiert und dementsprechende Leistungen entwickelt und bereitgestellt.
C. Otto Scharmer beschreibt in seiner Theorie U drei Aufmerksamkeitsebenen, die es zu durchlaufen und zu überwinden gilt, um in der vierten Aufmerksamkeitsebene offen für das Kommende, das gemeinsam Mögliche zu sein. Gerade ExpertInnen in der Arbeit für und mit Menschen neigen dazu in der Aufmerksamkeitsebene des Ich-in-Mir zu verharren, das was sie wissen als das Maß der Dinge zu sehen. Es braucht jedoch die Öffnung des Denkens um in der Aufmerksamkeitsebene des Ich-im-Es auch anderen Sichtweisen Raum zu geben. Geht es um Menschen braucht es aber noch die Öffnung des Fühlens, um in der Aufmerksamkeitsebene des Ich-in-Dir in das Gegenüber hineinzuspüren und von dessen Perspektive aus zu sehen. Über die Öffnung des Willens, die Bereitschaft sich auf das Kommende einzulassen, wird die Aufmerksamkeitsebene Ich-im-Gegenwärtigen erreicht, der optimalen Grundlage für das agile Zusammenarbeiten mit den Stakeholdern, insbesondere der Dialoggruppe.
Agile Zusammenarbeit mit der Dialoggruppe geht über Partizipation hinaus; im Mittelpunkt stehen die Menschen mit ihren Bedürfnissen, Wünschen und Hoffnungen. Es geht nicht darum sie in die Arbeit zu ihrer Unterstützung einzubinden, sondern sie stärkend im Sinne von Empowerment zu begleiten.
Michael Wright, Martina Block sowie Hella von Unger haben auf der Homepage zu partizipativen Qualitätsentwicklung die klassische Herangehensweise an Zielgruppen (zB in der Gesundheitserziehung) der Zielgruppen-orientierten Arbeit in der Gesundheitsförderung gegenübergestellt. Folgend diese Darstellung um den agilen Zugang ergänzt.
Agiles Stakeholder-Management erfordert nicht nur die enge Zusammenarbeit mit den Dialoggruppen in iterativen Schleifen aus Aktion und Reflexion, sondern auch die intensive Auseinandersetzung mit den anderen externen Stakeholdern des Vorhabens. Die Einbindung in Steuerungsgremien ist nur eine Maßnahme. Einen verfolgenswerten Weg zeigt die Methode des Outcome Mapping; mit Stakeholder, die zum Erfolg des Vorhabens beitragen können (boundary partners), wird gemeinsam in Workshops der jeweilige Beitrag zur Vorhabensumsetzung (outcome challenge) entwickelt, verbunden mit der Festlegung von Indikatoren (progress makers), anhand derer laufend der Grad der Umsetzung reflektiert und Anpassungen vorgenommen werden können.
Die Widersprüche
Die agile Softwareentwicklung bewährt sich bei der Erstellung von digitalen Programmen zur Bearbeitung von Kundenproblemen. Die im agilen Manifest verankerten Werte und Prinzipien zielen auf die optimale Bewältigung der dahinterstehenden komplexen Aufgabenstellungen. Nicht die menschengerechte Gestaltung ist Ausgangspunkt, sondern die Erzeugung ausreichender Komplexität um im Sinne von Ashby die gestellten Aufgaben zu lösen. Reduziert die Digitalisierung die Komplexität der Aufgabenstellungen, indem zB die Entscheidungsfreiheit der Menschen durch Algorithemen ersetzt wird, erübrigt sich auch das agile, selbstorganisierte Arbeiten.
Hauptfertigkeit für das Arbeiten in agilen Teams und im agile Stakeholder-Management ist die Dialogfähigkeit, das sich Lösen von bereits Gedachten und das Öffnen zu gemeinsam neu Denken. Der Dialog entsteht in der Langsamkeit, in Zeiten der Entspannung und Reflexion. Ein Widerspruch zum Verständnis von Agilität als möglichst schnell zum Ziel.
Agiles Arbeiten ist ganz in der Gegenwart und unterminiert damit die Mächtigen. Hierarchie und ExpertInnentum kommen aus der Vergangenheit, hindern die Gegenwart, da sie sich erst wieder beweisen müssen. Agile Teams brauchen keine Führungskräfte, die anschaffen wo es lang geht, Dialoggruppen keine ExpertInnen, die ohnehin schon wissen, was für sie das Beste ist.
Frederic Laloux nennt als Grundvoraussetzung für die Transformation einer Organisation zu einer evolutionären Organisation das absolute Commitment der Geschäftsführung und Eigentümer. Wer die Macht hat, lässt sie sich nicht nehmen.
Organisieren sich die Menschen selbst zur Lösung sich ihnen stellender Aufgaben, dann hat agiles Arbeiten die größte Chance sich langfristig zu halten.